项目管理组织.ppt

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1、5项目管理组织,本章将系统介绍有关项目管理、项目管理知识体、项目管理组织制度及类型，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等方面的内容。具体有以下四个方面：5.1项目管理概述5.2项目管理组织制度及类型 5.3项目团队5.4项目经理,5.1 项目管理概述,5.1.1 项目管理的基本职能及类型（1）项目管理的概念（2）项目管理特点（3）项目管理的基本内容（4）项目管理的基本职能（5）项目管理的类型（6）项目管理与企业管理的区别,（1）项目管理概念,1）美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI)：项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项

2、目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。,2）英国皇家建造师学会和美国建造师学会 项目管理是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。涵义：项目管理的内容包括项目的全部策划、（规划）、控制和协调；项目整个寿命周期的管理；按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。,项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。,（2）项目管理特点,一次性的管理。因而具有较大的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目组织。具有明确的项目目标 项目经理个人负责制,

3、（3）项目管理的基本内容,1）项目定义（确定项目的范围）2）项目的计划（重点解决做什么？如何做？由谁去做？何时去做？需要什么资源等）3）项目执行4）项目控制5）项目结束,（4）项目管理的基本职能,1）计划职能 计划职能是项目管理的首要职能，任何项目管理都是从制定项目计划开始。2）组织职能 组织职能也是项目管理的重要职能，它是项目能否成功的组织保证。3）协调职能4）控制职能,（5）项目管理的类型,工程项目管理的类型按管理的范围可分为建设全过程管理和阶段性管理两种。,工程项目管理,建设全过程管理,阶段性管理,设计阶段管理,施工阶段管理,（6）项目管理与企业管理的区别,管理对象不同 企业管理整个企业

4、，企业生产经营的各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。管理持续时间不同 项目管理一次性的它与项目持续时间相一致；企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。组织形式不同 项目：机构少、人员精、专业化。企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多管理方法与重点不同 企业：经 营 项目：技术性,5.1.2 项目管理知识体系,项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。下面介绍两种。,1）美国项目管理协会PMP,按照美国项目管理协会的定义，所得的

5、项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下图所示。,项目干系人：参与项目活动影响的人，包括发起人、项目组、协助人员、顾客、供应商。知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识和能力；,项目管理的四大核心知识领域 项目范围管理(Project Scope Management)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。项目时间管理(Project Time Management)：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。项目成本管理(Project Cost Management)：项目预算的准

6、备和管理；项目质量管理(Project Quality Management)：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。,辅助知识领域：项目人力资源管理(Project Human Resource Management)：如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理(Project Communication Management)：产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理(Project Procurement Management)：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；项目风险管理(Project Risk Management)：对项目的风险进行识别、分析和应对。,2）中国项目管理

7、知识体系,基于项目生命周期,3）项目管理知识范畴,5.1.3 项目管理的环境和过程,（1）项目管理的系统思想（2）项目管理过程,（1）项目管理的系统思想,系统思维 以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。如：学校要求学生租借便携式电脑的项目。,（2）项目管理过程,项目管理过程的相互关系,项目管理过程各阶段间的相互关系,5.1.3 项目成功的关键因素,项目成功的关键在于 项目经理,5.2项目管理组织制度及类型,5.2.1项目相关利益主体5.2.2项目管理组织制度及类型,5.2.1项目相关利益主体,（1）相关利益主体的定义（2）相关利益主体的组成（3）相关主体之间的利益关系,（1）相关利益主体的

8、定义,相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。,（2）相关利益主体的组成,项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目的其他相关利益主体,（3）相关主体之间的利益关系,项目业主与项目实施组织之间的关系 他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益冲突的一面。项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。,5.2.2项目管理组织制度及类型,（1）项目

9、管理组织制度（2）项目组织类型,（1）项目管理组织制度,现代项目管理组织制度项目业主负责制 项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行机制。,项目业主,项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班子。可以采取的组织形式：原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企

10、业的领导班子。不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。由政府单投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。,项目业主的主要职责,负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择和需要落实的建设条件；负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目财务预算、决算；按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业

11、主推荐上报。确定总经理的职责范围；根据国家有关规定确定企业的产品、劳务价格；审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案；批准项目(企业)总经理报告；处理工程建设中的重大问题等等。,项目业主与各方的关系,项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之间、银行和政府之间是一种经济关系。项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记

12、注册的会计事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自行立项的文件：业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资的报政府有关部门批准。,项目组织机构的特征,组织目标单一，工作内容庞杂 项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作；从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质勘察单位，工程设计单位，投资者、工程施工队、物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关

13、部门，甚至还耍与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利实施。,项目组织机构的特征,项目组织是一个临时性机构 项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织应精干高效 项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构使组织体进发出巨大的能量。项目经理是项目组织的关键,设置项目组织机构的原则,有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有限度的，既不

14、是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。（1）领导者面对的问题的复杂程度（2）才能高低（3）授权程度,设置项目组织机构的原则,权责对筹原则才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。命令统一原则 效果与效率原则,（2）项目组织类型,a 常见的项目组织类型 直线职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组合型组织结构B 项目组织结构的选择 1)项目组织结构的变化系列 2)决定组织选择的因素,1）直线职能型组织

15、结构,基本形式,特点 专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。,2）项目型组织结构,基本形式,特点 各个职能部门的综合，各类专业人员的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外，在项目

16、组织中人员调动频繁，给管理增加了难度，对项目经理提出了更高的要求。,3）矩阵型组织结构,基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构,弱矩阵型组织结构,均衡矩阵型组织结构,强矩阵型组织结构,特点 矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。,4）组合型组织结构,b 项目组织结构的选择,1)项目组织结构的变化系列2)决定组织选择的因素,1)项目组织结构的变化系列,项目结构的变化系列,项目组工作人员,职能部门工作人员,弱,强,职能式,矩阵式,项目式,组织结构的变化系列,组织类型对项目影响,组织结构对项目的影响表,2）决定组织选择

17、的因素,决定组织选择的关键因素表,选择原则：如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。,5.3项目团队,项目团队的定义与特点项目团队的创建与发展团队精神与团队绩效影响团队绩效的因素,概述,项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目

18、完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。,项目团队的特点,项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性的临时组织；项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队建设是项目获得成功的组织保障。,项目组的组建,项目组的组成 一般项目项目组组成如图所示:项目组沟通计划项目启动会议,项目团队的创建与发展,塔克曼的团队发展四个阶段模

19、型,团队精神与团队绩效,团队精神与团队绩效的关系,团队精神与团队绩效,团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束,影响团队绩效的因素,领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力,项目经理有效性的特点,5.4 项目经理,5.4.1项目经理的责任和权力5.4.2项目经理的素质特征5.4.3项目经理的挑选与培养,5.4.1项目经理的责任和权力,项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费

20、用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。（1）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用,（2）项目经理的职能工作（1-7）,项目经理的职能工作（8-15）,8）识别和估计项目风险9）制定应急计划10）明确相互关系11）明确并跟踪项目关键里程碑12）参与项目阶段的评估13）保障所需资源14）管理变更控制过程15）汇报项目状态,（3）项目经理权力,1）用人决定权 2）财务决策权 3）进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。,项目经理权力（续）,

21、4）技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。5）设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。,5.4.2项目经理的素质特征,（1）项目经理的责任构成(2)项目经理的工作特征（3）成功的领导者应具备的条件,（1）项目经理的责任构成,(2)项目经理的工作特征,对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。1）专业性强 2）工作负担繁重性 3

22、）及时决策和应变性 4）工作的挑战性和创造性 5）工作的信息性,（3）成功的领导者应具备的条件,如美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是：（1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作；（2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来；（3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策；（4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用；（5）善于随机应变，适应各种复杂的局势；（6）对人对事都有高度的责任性；（7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新；（8）不怕风险，敢于对风险承担责任；（9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见；（10）有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰,

23、又如日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是：（1）有健康的体格，精力过人；（2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁；（3）有高度的责任性；（4）有广博的知识面；（5）有容人之量，善于团结持不同意见的人；（6）有不断创新的进取精神；（7）能够以身作则，成为下级人员的表率；（8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。,有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点,（1）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社

24、会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。在选择项目经理时，应坚持三个基本点：,5.4.3项目经理的挑选与培养,项目经理的选择,选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理；产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。,（2）项目经理的培养,培训项目经理，主要应从二个方面进行：是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。,（3）培训方法,通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。,