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1、8D培訓課程,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,END,了解客戶需求,產品設計,過程開發,進料檢驗,過程控制,成品檢驗,客戶溝通,不合格分析,QFD,DOEFTADFMEA可靠度配置,CTQPFMEAMSA,抽樣檢驗計量計數,產品認可,MTBF分析失效率分析,過程SPC計量計數,抽樣檢驗計量計數,滿意度調查,8DQC7NQC7,產品審核,過程審核,體系審核,解決問題的方法,首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預防措施什麼是臨時措施什麼是長期措施,What is
2、 Root Cause,解決了root cause那麼不良或失效模式就可以不發生。有些失效模式可能有好幾個root cause，那麼解決了一個root cause，至少可以減少失效模式發生的概率。所以root cause就是只要解決它就可以解決失效模式。使用方法：Why,Why,Why,Why,Why,Root Cause Case 1,有一台汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因為引擎故障為什麼引擎故障因為火星塞不點火為什麼火星塞不點火因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如
3、果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。,Root Cause Case 2,地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機器漏油為什麼A機器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。,解決根本性問題,豐田員工提出“5個為什麼”。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什麼？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏:為什麼樣會泄漏？焊接密封不好。為什麼焊接的
4、密封不好？在毛細管內有沉積物。為什麼在毛細管內有沉積物？清洗管子時沒有清洗掉。,解決根本性問題,為什麼清洗不掉？使用的洗滌劑效果不好。為什麼洗滌劑效果不好？洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效。跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當你能夠“產生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現一個問題，然後又能使其解決時，你就能确定已經找到了這個問題的根本原因。,何謂8D,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式
5、可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,8D 精神,何謂8D,此方式須通过“8D 报告”。此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应用SPC,提升制程能力,8D方法,何謂8D,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采
6、取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,何时采用8D,並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。针对客戶要求回覆的客訴抱怨。,了解問題,1、成立小組,2.清楚描述問題,3.执行和确认临时措施,识別可能原因,选择最有可能的原因,最有可能的原因是否是根本原因,识別可能的解决方案,5、确定及验证纠正措施,6、执行永久纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小組,成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。,清楚描
7、述问題,将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方式,确认该问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)。,何謂5W2H,何人：识別哪一个客戶在抱怨何事：适当、精确地识別问题何時：从什么时候问题开始发生何地：什么地方发生问题为何：识別已知的解释如何：在什么模式或状态下发生这问題多少：量化问题的程度,执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客戶问題发生的效应不致扩大,直到永久措施執行。验证所采取临时措施的效果。,运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施,在每一个过程点停止缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否完全有效,選擇事先驗證執
8、行,確認產品以及讓客戶不滿意已不存在,執行後的確認,确定并验证根本原因,对问題之何以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以測試,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,评审所有的过程，考虑所有的变异来源,应用特性要因图來了解所有的可能原因,分析最有可能的根本原因,決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因,根据資料顯示确定根本原因,收集適當的資料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计方法对资料进行分析,决定及验证纠正措施,針對真正的原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好有其他選擇方案，運用生產前試驗方案,用計量方式驗証何項
9、糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。,针对根本原因,群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施,生产前小批试验纠正措施,选择最佳方案,必要时，考慮選擇方案所涉及的風險,确定可行有效的糾正措施,執行永久對策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,针对选定的糾正措施,建立糾正措施執行計劃,審核改版的設計FMEA,審核改版的過程FMEA,修正衡量指標以及對現行的質量控制模式進行工程變更,識別設計或生產過程中的主要、安
10、全、關鍵特性,開發或修正控制計劃以及過程表單以監控製造過程,利用三十天的數據(如SPC或推移圖)來進行確認,經过推移圖和初次的測量來停止臨時措施,避免再度发生,此时，应着手進行管理制度,作業系統,作業實務,及作業程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發生。,通知所有相关人員,針對避免再發生進行各項必须的變更,標准化新的執行方式,恭賀小組成員,恭賀小組的每一成員：問題解決完成后,應對小組成員的努力予以肯定.,對所有積極參與的小組成員進行適當的承認,對小組的效益進行溝通,恭賀小組成員,上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各步驟的順序可因個別問題而異.例如：某一問題于提出報告,並組成小組之
11、時,負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。,8D问题改善手法,案例说明,0.问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,2.问题描述,何时：1999年11月4日；何人：浙江精密机械厂；何地：浙江精密机械厂包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉
12、型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3。为什么：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3 确定根本原因,4.1 因果分析,4.2确
13、定选择最有可能的原因,不良情况统计表,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改：1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1决定可能的纠正措施,5.2验证纠正措施(小批
14、量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,7.防止再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:1.文件标准化，修改搬运、贮存作业标准 书.2.对库管课员工进行标准的培训宣贯.,8.恭贺小组,1.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损
15、失9,800元.2.领导承认工作成绩 3.鼓励与表扬,实例演练,項目：普陀樂購擴建工程問題：同種問題在一週內同一班（甲班）發現兩次：9/26一支SC4J1中3塊(15)號板方向裝反；9/29樓梯LTF2中(1)與(1a),(4)與(4a)方向裝反。,步驟1：成立小組,成立小組：從問題的表達中可以考慮的是哪些人員呢？,步驟2：清楚描述問題,把問題描述清楚對象是：普陀樂購是誰組裝錯誤什麼項目組裝錯誤在那裡組裝錯誤(工作的地點)組裝多少數量錯誤为什么组装错误,步驟3：決定及驗證臨時措施,怎麼樣才不會讓不良品流出去，如何對客戶的不滿意進行處理對該小組所生產的產品再重新驗證確認。已發出去的產品如何處理對
16、顧客的抱怨進行全選、修理、返工、理賠。,步驟4：確認並驗證根本原因,可利用5個為什麼作战法，识别根本原因，并验证根本原因。為什麼3塊(15)號板方向裝反因為拼裝手粗心所致(此部份分析的原因不足)為什麼拼裝手粗心所致因為為什麼為什麼,第一層次展開,第二層次展開,第三層次展開,步驟5：決定對策及驗證對策的正確性,根本原因的对策有那些呢？思考為什麼會流出去？如何讓它不流出去。思考為什麼會發生？如何讓它減少發生或者不發生。通过小批量试验，确定哪一個對策是真正有效的，哪一個對策的成本、副作用、效果是最佳的，應多方思考。,步驟6：執行永久措施,決定糾正措施的執行人、執行方案、執行期間、數據的收集。進行相關的工藝、工程、檢驗方式等變更，並修改相應的控制計劃。確認永久措施有效执行後，可以停止臨時措施。,步驟7：防止再發生,對所有相關人員說明永久的糾正措施，以及其各項做法以及注意事項。標准化各項所需要的文件，例如程序文件、圖面、作業標准書、控制計劃、作業表單等等內容。,步驟8：恭賀小組,了解以及認同那些的小組成員對本項工作的付出。整理出各項的工作成果。予以適當的鼓勵。,57,8D報告格式,58,8D報告格式,
