(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》.ppt

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1、1.绩效管理系统的设计,2.员工绩效考评,第 四 章 绩效管理,第 一 节 绩效管理系统的设计,一、绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理流程程序,绩效管理制度,绩效管理系统的设计,绩效管理的目的、意义、性质和特点组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求,管理的总流程考评程序的设计,二、对绩效管理的不同认识,国内,国外,以员工为中心的干预活动：目标设计过程指导考核反馈激励发展,建立在绩效考评之上的绩效改进活动：指导激励控制奖励,共同点：绩效系统是个循环系统,二、对绩效管理系统的不同认识,激励发展,过程指导（关注思想）,目标设计（针对岗位职责）,考核反馈,包括绩效工资的设计方法和分配方式、培

2、训发展计划,1、作为结果的目标设计：数量、质量、时间、成本2、作为行为的目标设计：态度、努力程度、能力等,考核涉及结果和行为两方面,考核前管理者对员工的激励（非正式激励的途径和方法）、反馈（正面、负面反馈）、辅导（纠正、示范、培训）,国内一般意见，以员工为中心的干预活动,奖 励,激 励,指 导,控 制,绩效工资制盛行，受工资总额限制,问题是什么？应该如何做？,注重长期、短期结合,关联动机的两个方面：目标设定与员工参与,国外一般意见，组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一系列绩效改进,能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程,5、应用开发阶段,1、准备阶段,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶

3、段,明确绩效管理对象和各个管理层级的关系,提出各类人员的绩效考评要素和标准体系,选择考评方法,“谁来考评、考评谁？”,“考评什么、如何进行衡量和评价？”,“采用什么样的方法？”,对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”,（一）准备阶段（前提、基础）,准备阶段的四个基本问题,上级考评 约占60%70%同级考评 10%左右下级考评 10%左右自我考评 10%左右外部人员考评 慎重考虑,分析：五类考评人员的优缺点,(1)五类考评人员,了解工作结果、客观的立场,了解工作情况、受人际关系影响,了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性,不太了解工作情

4、况、客观的立场,调动积极性、受个人因素影响,问题一：谁来考评，考评谁？,1、被考评者考评类型 2、目的 3、考评指标和标准,(2)确定考评者的影响因素,被考评者的类型考评的目的考评指标和标准其他因素:企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等,被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管其他因素企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。,考评者培训,考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者

5、与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。绩效管理制度的内容和要求、目的、意义、职责、任务等绩效管理的基本理论和方法绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点各种误差与偏误的杜绝和防止一些具体操作技巧,问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”,结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质,问题三：“采用什么样的方法？”,选择方法的考虑因素：1、管理成本：a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠纷）2、工作实用性：3、工作适用性：,对不同人员的考评方法：一线人员：以实际结果为对象管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征

6、为导向低层次一般员工：行为或特征为导向高层管理人员：以结果为导向,主要考虑：考评周期的确定工作程序的确定P224流程图,问题四：“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”,1、确定绩效目标,2、贯彻实施绩效计划,3、采集相关信息，做好面谈准备,4、绩效面谈,5、工作计划、改进计划,企业绩效管理作业程序图,建立企业绩效管理系统,绩效管理制度设计,绩效管理工具开发,企业绩效管理系统运行,绩效管理系统信息反馈,企业绩效改进与再循环,绩效管理人员的培训与开发,对绩效管理系统进行全面检测评价和整合,绩效管理组织构建,管理信息系统设计,工作岗位分析明确岗位要求,绩效有效性策略：“抓住两头、吃透

7、中间”：两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知、管理水平）,（二）实施阶段,1、提高员工工作绩效、企业核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五2、收集信息、积累资料,原始记录的登记制度,（三）考评阶段,1、考评准确性（1）标准的客观性（2）考评者原则性（3）观察记录的全面性（4）行政程序性（5）信息对称性（6）其他因素,2、考评公正性（1）员工绩效评审系统（2）员工申诉系统：允许员工异议-意见与看法慎重考评压力与约束减少冲突与矛盾,重点,（三）考评阶段,3、结果反馈方式考评结果反馈：目的-注重绩效面谈策略-有理、有利

8、、有节,重点,（四）总结阶段,1.对企业绩效管理系统的全面诊断。诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断 2.各个单位主管应承担的责任。召开月度、季度、年度绩效管理总结会3.各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。,（五）应用开发阶段,考核评估不是追究既往，而要面向未来！考评者能力开发被考评者绩效开发绩效管理系统开发企业组织绩效开发,终点起点,二、绩效管理系统的评估,（一）绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全全过程的评估5、对绩效管理系统与H

9、R管理其他系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力,第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进,定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。内容：签订绩效合同目的：使员工明确自身工作目标 形成书面文件，作为考评依据 明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发 明确考评指标、考评周期,一、绩效计划的目的和内容,双向式：员工参与承诺+管理者互

10、动沟通,二、绩效计划的特征,（一）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）参与和承诺是制订绩效计划的前提（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 做什么-绩效目标 如何做-实现目标的手段,能力要求：一、绩效计划的实施流程,（一）准备阶段：主要工作信息交流和动员员工（自下而上、自上而下）具体内容：1）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等 2）让员工了解个人信息：a、工作分析职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈,（二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识。沟通环境：专门的时间、不被打扰、

11、气氛宽松 沟通原则：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与 沟通过程：a、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、上期评估结果）b、确定关键绩效指标 c、讨论主管人员提供的帮助 d、沟通结束（约定下次约谈时间）,达成以下共识：员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。,（三）形成阶段,二、绩

12、效合同的设计,绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。内容：受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见、签字确认。（见：业绩合同）,第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进,总分类：,一、绩效考评方法的分类,（一）品质主导型 特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人

13、怎么样”，内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。效果：考评操作性、信度效度较差,（二）行为主导型 特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？”内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。,（三）结果主导型 特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品

14、”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程 效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。,销售经理,二、行为导向型主管考评方法,（一）排序法（排列法、简单排列法）方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反馈。,（二）选择排序法（交替排列法）方法：是排序法的进一步推广

15、。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的选出第一名、最后一名 效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中。,（三）成对比较法（配对比较法、两两比较法）方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，扥出本要素被考评者的排列次序最后得出最终排序。效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使用。,注意：横列员工作为对比基础,（四）强制分布法（硬性分布法）方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：10%、20%、40%、2

16、0%、10%，或5%、20%、50%、20%、5%。效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布。难以具体比较员工差别。,某企业的绩效管理主要采取以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：等级 A B C D E 比例 10%30%54%5%1%第三步，考评结

17、果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而B等级的将被淘汰或降级。（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。,案例分析题,（l）使用考评方法答：第一步使用了多考核主体，或多维度（多因素）、多视角、360度考评方法（给出一种说法即可）,采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法。（3分）第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。（3分）,（2）考评方法的不足与改进建议（指出不足给1分，提出改进建议给2分）领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但

18、尚不够全面，还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评的全面性；（3分）强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高，应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例；（3分）考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄，还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励效果。（3分）,（五）结构式叙述法 方法：此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。P247 效果：简便易行，但受

19、考评者的主观因素制约（文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。,（一）关键事件法（重要事件法）方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行

20、比较。,三、行为导向型客观考评方法,举例：,（二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。P250 步骤：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标并给出确切定义。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。审核绩效考评指标等

21、级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列。建立行为锚定法的考评体系。,举例：,优点：对员工绩效的考量更加精确 绩效考评标准更加明确 具有良好的反馈功能 具有良好的连贯性和较高的信度 考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断 缺点：费用较高、费时费力。,0905.三、综合分析题3、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员

22、在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分)P201-202,（三）行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）方法：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的概率，如：从不、偶尔、有时、经

23、常、总是，既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过低的工作行为不作为选取的评定项目。效果：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为过程的结果。,举例：售票员行为观察量表,0805.综合分析题3、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全

24、局观、学习力与创新力。(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?(5分)(2)请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。(15分),答：绩效考评的类型及管理人员的考评方法：(5分)由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。(2分),光华公司管理人员考评表【基本资料】(2分)考评岗位：所在部门：被考评者：考评者：【考评说明】(4分)考评管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为;4表

25、示85%94%都能观察到这一行为;3表示75%84%都能观察到这一行为;2表示65%74%都能观察到这一行为;1表示064%都能观察到这一行为;NA表示从来没有这一行为。【考评项目】(6分)团队精神(1)大方地传播别人需要的信息;()(2)推动团体会议与讨论;()(3)确保每一个成员的参与经过深思()(4)为他人提供展示其成果的机会;()(5)了解激励不同员工的方式;()(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。()【等级划分标准】(2分)A：610分：未达到标准;B：1115分：勉强达到标准;C：1620分：完全达到标准;D：2125分：出色达到标准;E：2630分：最优秀。本考评项目等

26、级：()【签字确认】(1分)考评者：被考评者：日期：年 月 日,（四）加权选择量表法 方法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。P252 步骤：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。对每个行为项目进行多等级评判（5-9级），合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。优点：打分容易、核算简单、易于反馈。缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。,（五）强迫选择法（强制选择业绩法）方法：是一种定量化考

27、评方法，考评者需从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择1-2项最能描述员工行为表现的项目，作为单项考评结果。特点：对员工的行为表现使用中性描述语句，避免考评者趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为表现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者往往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在HR开发方面发挥作用。,四、结果导向型考评方法,目标管理法 方法：是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误，也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极

28、性和事业心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。绩效标准法 方法：与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要符合smart要求。它有更多的考评标准，且标准更加详细具体。作用：能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激励作用。但需要占用较多的人财物，管理成本高。,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。-美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！,补充：目标管理法（MBO）,直接指标法 方法：在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下

29、属的工作表现进行评估的主要依据。作用：简单易行，节省管理成本。运用时，要加强企业基础管理，健全各项原始记录，特别是一线人员的统计工作。成绩记录法 方法：此方法适合科研、教学从业者，即他们每天的工作内容是不同的，无法完全用固化的衡量指标进行考量，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确，最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。作用：因需聘请外部专家，故管理成本较高。适用于高校、律师，有较好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。,短文法（描述法）方法：由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重

30、要的业绩，或特别列举其突出的长处和短处的事实。作用：减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限制，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。劳动定额法 定义:劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准.步骤：工作研究（对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，达到警官、高效、舒适、安全的要求）时间研究（采用工作写实、测时、工作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额贯彻实施新的劳动定额（定额制定-定额贯彻-定额考评-定额统计-定额修订）作用：有100多年的发展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。,

31、制定：定额水平是定额管理的核心（先进合理，避免过高、过低）贯彻执行：定额面的大小 企业的计划、生产、财务、各职能部门是不是按照劳动定额组织企业的生产经营管理 企业、车间、班组是否按照劳动定额对员工劳动量进行严格考核 企业为推行新定额是否采取了有效措施定额考评：产量定额、工时定额、单项定额等统计分析修订：标志着新的定额产生,五、综合型绩效考评方法,图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）方法：先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效（如判断力、适应性）、工作成果（工作数量、质量）、行为（合作态度、工作态度）有关的若干评价要素；再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评

32、项目指标，每项分成5-9个等级（12345或优良中差极差）；最后制成专用考评量表。P257 作用：涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方法简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素及项目完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。,合成考评法 方法：企业根据自己需要，灵活将几种比较有效的方法综合在一起，如综合行为描述、等级评定、改进计划等。P263 作用：具有很强的针对性和适用性，有助于提高绩效管理水平，但不利于横向比较。,黄明是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员

33、。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?,案例分析题,（1）该部门在考评中存在的问题主要有:考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和

34、结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评的客观公正性。主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年。生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。,（2）产生问题的原因如下:李某缺乏绩效管理

35、的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析,员工自我矛盾：得到客观回馈&得到较高认同主管自我矛盾：过严&过松组织目标矛盾：组织目标&个人目标 组织开发目标&个人自我保护,二、避免和解决绩效考评矛盾的方法,在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以理服人。在绩效考评中，将过去的、当前的及今后可能出现的目标适当区分开，将近期考评目标与远期开发目标区分开。适当下放权限，鼓励下属参与。（增强下属参与感责任感、减轻工作压力抓大放小、减弱自我保护戒备心理）

36、,三、绩效申诉及处理,（一）绩效申诉受理内容：结果方面（数据不准、对结果不认同）&程序方面（违反程序、政策，有失职行为）,（二）绩效申诉处理机构：领导机构：绩效管理委员会（由高层、相关部门负责人组成），负责绩效体系的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉未决或重大申诉的处理。执行机构：绩效管理日常管理小组（部门），负责考评的具体工作，初次绩效申诉处理。,（三）绩效申诉处理流程：、初次申诉处理：员工有异议与直接上级沟通向HR申诉申诉成立，确需更正绩效管理委员会审批 2、二次申诉处理：员工对首次申诉不服向绩效管理委员会申诉申诉成立，责令HR与员工协商，调整结果；不成立，员工不得继续申诉。3、申诉材料归

37、档。归入绩效考评档案中。,第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进,一、绩效面谈的类型,绩效计划面谈：围绕计划、目标、实现的措施、步骤、方法（初期）,绩效指导面谈：围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用及培训等（过程中）训练四步骤绩效辅导六步骤,绩效考评面谈：围绕本期绩效的贯彻情况，工作表现及业绩进行全面回顾、评估（末期）,绩效反馈面谈：将考评结果及有关信息反馈到本人，以及为下一期绩效创造条件（本期完成后）,二、绩效反馈面谈的目的,1、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。2、对绩效评价结果达成共识

38、，分析原因，找出需要改进的地方。3、制定绩效改进计划，共同商讨下一期的绩效目标和计划。4、为员工职业规划和发展提供信息。员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？管理者要做些什么，什么时候做？,能力要求：一、提高绩效面谈质量的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划，明确面谈主题。面谈前1-2周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地点、内容、准备的资料、单（双）向沟通 口头通知再度确认 2、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于双方展示数据资料的翔实和准确程度。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1、有效的信息反馈应具有针对性“只谈行为，不谈个性”2、有效的信息反

39、馈应具有真实性让参与者详细的复述信息 3、有效的信息反馈应具有及时性 4、有效的信息反馈应具有主动性性被考评者应主动提问,1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。,管理者应做的准备,员工应做的准备,1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。,补充：面谈前的准备,公式化、权威化、生硬,亲切、和谐,友好、亲密、愉快,5、有效的信息反馈应具有适用性采用因人而异的方法，给下属提供必要的引导和帮助，而不是造成心理压力或情感伤害

40、。有效的信息反馈是为了交流和沟通绩效信息，而不是给下属提出某种指令和要求。有效的信息反馈应集中于重要的关键事项。有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级应强调下属所说、所做、怎么做，而不是过分揣测下属的行为动机和意图，引起对方的自我保护意识。,二、绩效改进的方法与策略,定义：指确认组织或员工工作绩效的不足与差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高员工竞争优势的过程。（一）分析工作绩效的差距和原因寻找差距的方法：1、目标比较法：实际业绩与工作计划比较 2、水平比较法：本期实际业绩与上期（去年同期）比较 3、横向比较法：各部门、各个下属成员之间横向比较,个人/体力/条件性别

41、/年龄/智力能力/经验/阅历,企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战,员工绩效影响因素图,企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度,心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论,查明产生差距的原因：用鱼骨图剖析,鱼骨图分析法经典案例,补充：鱼骨图分析法,鱼骨图基本结构:,主骨,大骨,中骨,小骨,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,鱼骨图分析法,鱼头在右，通常以“为什么”来写；鱼头在左，通常以“如何提高/改善”来写 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事

42、时地物”层别，应视具体情况决定。,（二）制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略（在员工进行作业之前告知正确标准、并通过系统培训使员工掌握具体方法，降低差错率）&制止性策略（在劳动过程中全面跟踪监测，及时纠偏，并通过各个管理层级实施全面的引导，使员工扬长避短）2、正向激励策略（升职、加薪、奖励等物质或精神方面）与负向激励策略（降薪、扣款、降职、除名、开除、警告等）负向激励的作用：1）促使差劲员工看到不足，迎头赶上 2）对组织中其他成员起到警示和告诫作用，达到组织期望 3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，形成“比学赶帮超”的文化氛围,基础工作：1、健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效有

43、关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。制度保证与企业外部环境、国家法律法规一致；企业上下各级人员都要维护制度的严肃性、客观性、公正性和公平性。2、为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则：及时性 同一性（对任何人同一尺度、前后一致）预告性（预先告知、清楚明确、详细具体）开发性（提高执行者技巧）,3、组织变革策略与人事调整策略 组织策略：绩效低可能是由于制度不合理、运行机制不健全造成，应通过系统诊断，找出问题，有针对性调整。人事策略：当员工绩效停滞时，应：劳动组织调整（变换作业环境和方式）岗位人员调整（适岗）其他非常措施（解雇、开除等惩治害群之马）,答题时间,（多）在设计绩效考评方案时，确定考

44、评者的组成应考虑（）。（P221）A：被考评者的类型B：考评指标与标准C：考评目的D：考评的时间和时限在以了解员工绩效提高程序为目的的考评中，应选择（）为考评者。（P221）A：同事 B：直接主管 C：客户 D：下级,(多选)企业的绩效管理会涉及()等人员。A：被考评者 B：人事专员C：部门主管D：企业外部人员E：人力资源部门主管（多选）某企业销售部门对员工的绩效管理中，参评人员包括（）A：销售部主管B：销售部员工C：人力资源部门主管D：客户,在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有()。(A)考评方法的选择(B)考评要素的确定(C)绩效管理对象的确定(D)标准体系的确定(E)对实施步

45、骤提出具体要求,64、绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与()。(A)绩效管理目标的设计(B)绩效管理制度的设计(c)绩效管理方法的设计(D)绩效管理内容的设计,0711.65、()是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。(A)绩效管理制度(B)绩教管理目标(C)绩效管理方法(D)绩效管理内容,0711.70、()应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理方法设计(C)绩效管理制度设计(D)绩效考评标准设计,0805.65、()应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。(A)绩效管理程序设计(B)绩效管理制度设计(C)绩效管理方法设计(D)绩效考评标准设计,B,A,C,A,0905.112、绩效管理系统的设计包括（）。(A)绩效管理制度的设计(B)绩效管理程序的设计(C)绩效管理标准的设计(D)绩效管理计划的设计(E)绩效管理人员的选拔,A,1005.112、由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序的设计可以分为（）(A)绩效管理制度设计(B)具体考评标准设计(C)管理的总流程设计(D)具体考评程序设计(E)考评信息系统设计,C,Thank You!,