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1、人力资源转型与价值,01 人力资源转型趋势,02 HRBP如何推动变革,03 COE创新实践,04 HRSSC创新实践,讨论,正方,我们应该取消HR部门,反方,我们应该保留HR部门,vs,时间：10分钟内部讨论/（各）3分钟陈述/（合）5分钟自由辩论,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求,A.研发部门B.生产制造部门 C.供应链部门D.营销与销售部门 E.人力资源部门F.财务部门G.IT部门H.行政后勤部门 I.审计监察部门J.其他部门,您对人力资源部门是否有过质疑？,1.绩效考核不合理2.薪酬分
2、配不透明3.工作流程太长4.办事效率太低5.高高在上，不接地气6.不懂业务乱指挥7.不创造价值8.工作“清闲”9.无效培训太多10.,您对人力资源部门是否有过抱怨？,托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战,“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他
3、们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，,这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30。我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”Thomas A.Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune January 15,1996,p.105.,面
4、对挑战，戴维尤里奇通过A New Mandate for Human Resources、Human Resource Champions等为人力资源正名,Harvard Business School PressNovember 1,1996,Harvard Business ReviewJanuary-February 1998,P125,McGraw-HillJune 22,2009,戴维尤里奇（Dave Ulrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。曾为美国人力资源管理杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期
5、 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。,与拉姆查兰的论战 2014年，拉姆查兰撰文是时候分拆人力资源部了，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或,整个组织为何没能达成企业的业绩目标”,尤里奇在人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段,HR的四次转型浪潮,第一波：人事管理强调HR的行政事务性工作,第二波：人力资源管理实践 强调HR六大模块的
6、运作及有机结合,第三波：人力资源管理战略,强调人才、文化和领导力都为企,业战略服务,强调HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作,转型,时间,简单的行政执行的 人力资源管理,选、用、育、留、全模,块化的人力资源管理,战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内,以战略为驱动，考虑战略方向、目标和办法,由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。,对于人力资源如何放眼业务、深入业务
7、，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值,P E O P L E,P R O C ES S E S,Day-To-Day/Operational Focus,“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础Future/Strategic Focus,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人力资源转型IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年,20世纪90年代之前,20世纪90年代初到21世纪,21世纪初到现在,战略转变,人力资源管 理基本理念：价值观演变,人
8、力资源管理实践变革,随需而变 全球整合 智慧星球,成就客户 创新为要 诚信负责,运营模式转变：人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队 人力资源职能：创新工作环境、创新人才激励、创新人才培养,新城福利：绩效工资、市场导,向、高管薪酬与公司整体利益,挂钩，股票期权范围扩大 绩效管理：以PBC为中心,领导力建设：以对事业的热忱,为中心，致力于成功、动员执,行和持续动力三大类 人才培养：全面蓝化,新城福利：重保障、轻激励 高管薪酬：股票期权仅限高级经理 员工关系：终身就业 员工晋升：内部提拔,硬件厂商,尊重个人 顾客至上 追求卓越,力争取胜 快速执行 团队精神,服务和整体解决方案提供商,
9、并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型,据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式,关注：运营有效,人才管理 领导力 组织氛围 绩效,关注：客户管理 客户亲密,关注：,组织能力方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心Service Efficiency,到：处理HR交易 薪酬调整 员工查询 福利问题 差旅报销,HR合作伙伴Support Biz Strategy更多时间进行内部咨询,领域专家Program Excellence更多时间进行方案设计,发现问题 Discover,主要,设计方案 Design,主要,交付/执行Delive
10、r,主要,2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。2013年，人力资源转型基本完成。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。,客 户 需 求,业 务 需 求,HR BP作为业务伙伴,确保业务导向,HR COE作为领域专家,通过专业能力使能BP确保全球设计一致,HR SSC作为标准服务提 供者,帮助BP和COE从行政事 务性工作中
11、解脱出来确保服务交付全球一致性,提供业务导向的HR解决方案 理解业务需求，并转换为HR需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成推行HR流程循环 推行HR流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度 在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求,设计HR政策、流程和制度 制度策略和设计：提供全球一致的政策框架，在必要时，进行全球制度管理 定义和监控全球/区域的职能流程 运用最佳实践对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持 开发新制度方案
12、的推广计划、培训材料并和HR BP/HR运营一起合作,交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与HR BP/COE相互协调，推广新的制度方案优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程,聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司,腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）,而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的,人力资源与家中心COE,人力资源业务伙伴 HRBP,人力资源平台部 SSC,战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养,招聘管理系统培训管理系统薪酬管
13、理系统绩效管理系统外包管理,制度落地需求管理业务支撑员工沟通,内部客户,三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。,交付服务,需求反馈,腾讯公司HR三支柱,HR BP（作为客户 经理）,HR COE（作为HR领域专家）,HR SSC（作为标准 化HR服务供 应商）,经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型,HR领导团队,HR BP角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。,HR SSC是HR标
14、准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运 营负责。,HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。,HR BP（Business Partner人力资源业务合作伙伴）；HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）；HR SSC（Shared Service Centre共享服务中心）客户需求业务需求,发现问题Disco
15、ver,交付/执行Deliver,设计方案 Design,过去：HR做了什么,人员配置，员工发展，薪酬福利，组织发展，绩效管理，员工关系,HR达成了什么：现在,战略达成，价值创造员工贡献、人员效率，变革创新,人力资源价值定位的演进,从运营性 到 战略性从 管理控制 到 业务伙伴从 职能导向 到 业务导向从聚焦问题 到 聚焦解决方案从事务性 到 顾问性从 被动 到 主动,人力资源价值定位的演进,IT平台,外包,人力资源价值定位的演进,人力资源三支柱模式公司管理团队希望提升人员创新能力为例,COE开发商 BP装修公司 SSC物业公司,人力资源三支柱如何运作,框架/体系管控/咨询,需求定制解决方案,
16、服务集成,案例：阿里巴巴的HR三支柱模式,阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端要么神化，要么妖魔化。其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人
17、力资本战略有着密切的关系。,1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴
18、业务发展所需要的技能和潜力。因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。”,2005年是阿里巴巴发展史上重要的一年，前有“淘宝网”“支付宝”的诞生，后有阿里巴巴网络有限公司成功上市，在这承上启下的一年里
19、，为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加加大人力资源管理投入，制定完善的人力资本战略，从而进人阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期。2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，人才低价高用，机会多，工作多，但人手不够，一线团队培养缺乏有效支持。阿里巴巴的创始人马云一直在思考，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。,20042005年，历史的天空和亮剑两部军事题材连续剧热播，历史的天空中的张普景政委和亮剑里的赵刚政委都给人留下深刻印象。在人民军队快速成长的过程
20、中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感就源于此。马云将几十张DVD发到了管理层手中，要求他们通过看连续剧来进行深入探掌和学习。此时，主管人力的副总裁邓康明正在酝酿同样的事情在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。加上创始人马云的灵感，因此将这套人力资源管理体系改名为“政委体系”。从战略的角度讲，阿里巴巴希望走102年，那么为了避免业务经理基于短期业务压力采取短期做法，也需要有目光长远的人与其搭档，因此，诞生了阿里巴巴的政委体系，这也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP这一支柱的发源点。,阿里巴巴最初决定
21、使用成熟的人力资源管理系统是在2005年。2005年，阿里巴巴已经对未来电子商务的发展有了自己的判断、为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿里巴巴选择首先充实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。从阿里巴巴的结构来看，2004年的时候只有一个阿里巴巴；2005年收购了雅虎；2006年做了一个大的拆分，变成集团式结构；2007年各
22、部分更加独立，慢慢发展成松散的事业部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开始，各公司都有了自己独特的人力资源管理功能，同时通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。HR三支柱也逐步发展成如下架构：,阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年。2005年，阿里巴巴已经对未来电子商务的发展有了自己的判断、为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿
23、里巴巴选择首先充实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。从阿里巴巴的结构来看，2004年的时候只有一个阿里巴巴；2005年收购了雅虎；2006年做了一个大的拆分，变成集团式结构；2007年各部分更加独立，慢慢发展成松散的事业部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开始，各公司都有了自己独特的人力资源管理功能，同时通过
24、集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。HR三支柱也逐步发展成如下架构：,COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台0D和业务OD。平台0D负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务0D则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养
25、(培训)计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。,一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带34个小政委。这34个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。人员发展部负责各事业群内部的
26、人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开始整合到事业群的人力资源部门，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。,所谓成长导向的HR三支柱，顾名思义，是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。1.文化落地的需要 由于独特的企业文化，阿里巴巴对员工的价值观十分重视。价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的共识，是整个组织的DNA，是阿里人一直坚守的内核。阿里巴巴的
27、“六脉神剑”。其实就是对其价值观的一个综合阐述。当其他互联网公司把“速度”和“创新”作为企业生存基础的时候，阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的天条，这或许正是阿里巴巴的独特之处。在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人”对其在薪酬、晋升等方面起着至关重要的作用。而在大多数企业，价值观只是作为一个参考因素。由于价值观的“软性”，评价起来势必会增加绩效考核的成本。阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的导向作用。而且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。可见，马云加大这
28、方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道。,成长导向的HR三支柱,2.人员规模扩张的需要 因为业务规模的扩张，这些年来阿里巴巴的员工数量也急剧增长，从最初的18个人，到2005年的几千人，再到现在的3万人。人员规模的扩大，势必会给企业的内部管理带来巨大的挑战。无数的创业型企业没能迈过这道坎。对于阿里巴巴来说，这一挑战显得更加严峻。阿里巴巴的员工偏年轻化，而且还要保证每一个新贝工都要有共同的价值观，那么在培养上就得投人更大的精力。事实上，阿里巴巴一向不吝啬培训方面的投入，马云即使再忙也会抽身参加每一期的新员工培训会，以向新员工传输信仰的价值。在选人与育人的决策中，阿里巴巴
29、更侧重于育人，邓康明曾说：“我们的选人策略是，宁肯找那些没有太多工作经验，而基本素质很好的人。”彭蕾也提出对人才的新要求：聪明、乐观、皮实、自省。相比工作经验，阿里巴巴更看重人员的基本素质。“软实力，如乐观、不怕压力很重要，缺乏经验没关系，我们愿意投入很大的精力去培养他。”。邓康明如是说。,在最近的校园招募(以下简称校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄准技术岗位选拔人才，一旦被录用，阿里巴巴也将投入大量资源帮助新人成长，包括一对一配备资深的师兄、设置完善的培养课程，并甄选业务场景帮助其快速获得实战经验。确实，在阿里巴巴的企业文化中，人力资本和物质资本是不一样的，人是
30、资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资从而增加其自身的价值并创造新的价值。对育人的重视与投入，很好地体现了阿里巴巴人力体系的成长导向。对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来讲，人员膨胀是一个巨大的挑战。打分制要求上司对员工有绝对的了解，但是人员如此迅速地扩张后又怎么能保证呢?为了化解这些难题，巴巴对HR本身进行了大规模的投入，阿里巴巴的HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同类企业的三四倍之多。这几年，由于阿里巴巴对人才的重视，除了普通员工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出现了一个问题，即由于这些空降的高管在以前受过其他企业文化的熏陶，现在再来完全接受阿里巴巴的文化，就显得比普通员
31、工更难。因此阿里巴巴在这方面加大了投入，经常举办一些高管活动，如“湖畔论道”等。正如邓康明曾说的，“人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补。”,3.业务的需要 首先，从行业特征的角度来讲，阿里巴巴是一个高速成长的行业，高速成长的行业的特点是低位高用，从人力资源配置的角度来说，机会多，工作多，但人不多。所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗匹配，充分发挥人力资本的价值。其次，从业务关系的角度来讲，阿里巴巴HR和业务呈现的是手心手背的关系，即HR要贴着业务。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。这对政委的要
32、求就很高，政委不仅要闻味道，感知温度，经常与员工交流，还要查看整个团队是否士气高昂，是否存在心态上的不足。因此在政委的选拔、培训、考核等方面需要很大的投入。关于提高队伍士气，阿里巴巴的一个重要途径是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有来自员工关系部门的政委的参与，员工的自主经营。政委的重要任务之一就是带领大家“吃喝玩乐”。这么大的投入，旨在提升阿里团队的温度。最后，从业务特点的角度来讲，电子商务灵活多变，因此一方面需要组织灵活，另一方面又需要员工创新。想让组织灵活，就需要配套的人力资源体系去支撑人才的运动，以做到招之即来，来之能战，战之能胜；想让员工创新，就要鼓励员工勇于试错，就需要
33、配套的激励机制。互联网和电子商务的发展都是摸着石头过河，所以阿里巴巴总的方向就是在试错中前进，阿里巴巴希望让听得见炮火的人来决策，期待各级领导敢于让员工犯错，让他们在错误中创新和成长，这些都是需要组织、资金支持的。,4.愿景的需要 马云在任何场合都像祥林嫂一样重复着“创建一个102年的公司”的人生理想，而他的同事们，当年一起在杭州的民宅中结义的“十八创业罗汉”在经历了公司上市带来的无限精神和物质满足之后，有什么方式可以让他们或者说更多的高管可以继续带着往日的激情，把阿里巴巴的事业推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了现在的30多人的合伙人团队。马云实际上
34、是在打破高管们心中“这个企业没有我不行”的思维定式。因为一个在全球范围内优秀的企业不应该是没有谁就不行。英雄对于企业来说至关重要，但是一个企业更应该致力于建设一套不断培养出英雄的机制。正如基业长青中所讲的，一个企业做大靠经营，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要坚守一些道德底线和标准，HR体系就要跟上。做互联网、电子商务，由于新的文明是开放透明，因此机制就要跟上，管理背后的制度建设、继任者计划等都需要加大投入，都需要在资金、组织上提供保障。这样才能真正实现“百年老店”的终极目标。,在阿里巴巴的人力资源体系里，最大的特色是政委体系。政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，政治委员当时的
35、职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。法国大革命时期，政治委员制度成为法国雅各宾派专政时期做斗争的最重要手段之一。后来，列宁在领导俄国革命时创造性地借鉴了这一制度，开创了无产阶级军队中的政治委员制度。我国红军创立之初，毛泽东借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度，真正关注战争中参与人员的精神作用，把原来粗糙的战争动员变得长期化、专业化。数十年来，政治委员制度伴随我军的成长逐渐成为我军一块不可缺少的坚固基石，发挥了无可替代的重大作用。阿里巴巴的政委体系从理论上就是借鉴于此的。所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团
36、队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架：首席人才官(CPO)下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。,阿里巴巴HR三支柱的特色把支部建在连队上,在军队中，政委的任务是负责观察业务之外的情况，看士兵的状态是否良好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。同时协助司令审视自身的组织能力。对于一个规模企业来说这些至关重要。阿里政委主要有以下几个特色：第一，出身特殊。一个企业想要长治久安，最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人、承担什么工作。政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较
37、优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。第二，参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与到全部业务会议里，这在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务部门领导也不一定能接受。在业务团队的会议中，阿里政委往往会提出非常专业的、有冲击力的问题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务。,第三，工作善交流、重人心。阿里巴
38、巴的HR有50%60%的时间在做员工访谈，而传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈?都是遇到问题、有硬性工作要求的时候才谈，被谈话者还真有一点夜猫子进宅的感觉。阿里巴巴的HR会随时找员工访谈，真的就像电视剧里的那些政委一样，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态：他要买房子么?他妹妹要买房子么?他的小孩要上小学还是幼儿园?他在工作中遇到困难没？是否需要支持?他和团队中的其他人配合如何真的是全方位立体化的了解，必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。一位B2B的大政委对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到一个同事，他有什么困难，处于什么样的心理状
39、态，小政委都要非常了解；两个人迎面碰到的时候，可以相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主题演讲中提到的，“当然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业渡过危机。”,第四，决策方式自下而上。由于行业的特珠性，更多的时侯，阿里巴巴的决策权在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成
40、了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队的开疆扩土。,业界HR运作模式阿里巴巴的政委体系,讨论：,1、阿里巴巴的人力资源管理实践有哪些值得借鉴之处？2、如何理解阿里巴巴“政委”角色？其相当于三支柱的哪个角色?其职责内容和能力和能力要求是什么？3、如果你是某企业人力资源负责人，你如何设计HR三支柱实施方案？,HRBP如何推动变革,2.1 业务伙伴关系特征2.2 HRBP业务聚焦2.3 HRBP来源2.4 HRBP能力要求2.5 成为业务伙伴的HRBP模型,1,业务伙伴关系的特征,业务伙伴关系的特征,同事,闺蜜,朋友,夫妻,HRBP,HRBP 角色,业务聚焦1.配合
41、业务战略的人力资源战略 角色,业务聚焦2.在人才管理上，是业务主管值得信赖的顾问,业务聚焦3.调动资源，将业务需求转变成HR解决方案，确保解决业务问题,HR聚焦1.业务线推行人力资源规划,HR聚焦2.确保业务主管解决并支持公司HR政策、流程、方案在业务线落地,业务聚焦3.推动公司核心价值观、文化传承,HRBP来源于业务还是来源于人力资源？,HRBP汇报关系的优劣势分析,业务管理者与HRBP的绩效关联,讨论,请大家讨论在三支柱模式下HRBP的能力要求,HRBP的能力要求：,成为业务伙伴的HRBP模型,与客户建立联系的步骤,如果不和客户建立联系，HRBP根本没办法融入战略性和业务工作中,建立可靠性
42、,建立信息可信赖的顾问,成为业务伙伴的HRBP模型,解决方案的工作框架,COE创新实践,3.1 HRCOE的职责和角色3.2 HRCOE-产品经理3.3 HRCOE案例分享,HR COE的特征,HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：提供本领域的技术支持对HR BP/HRSSC,对大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，总部COE负责设计全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，实现在全公司一致的框架
43、下，保持业务需求的灵活性。,HR COE=HR产品经理,HRSSC创新实践,4.1 SSC职责定位4.2 SSC建设的基础4.3 SSC创新案例,HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。员工服务支持：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理：HR主流程的标准化，IT化的部分，如：招聘入职异动发薪HRSSC运营管理：提供人工成本、效率、绩效、内控等数据、技术（包括自助服务）和解决方案,HRSSC职责与角色,1.聚焦于以客户为中心的模式，以人为本2.体系简单化和流程标准化是共享服务的成功前提条件3.一致性和效率，是实施共享服务的
44、关键驱动因素4.外包和IT化是HR服务交付策略的重要组成部分5.通过建立区域服务中心实现分层共享协同,HRSSC实施的关键要素,HRSSC实施的关键要素,三支柱模型协作,问题3：HRBP人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任 各自工作？,问题2：各角色人员从哪里来HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？,问题6：什么样的企业适合推 行三支柱模型包括条件、时机、软硬件设施等方面,问题4：HRBP人员如何管控采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？,问题5：各角色人员如何协同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之间的职责空白和交叉，如何实现协调？,
45、问题7：与传统HR模块的关系？人力资源三支柱和传统的人力资源模块是怎样的关系？,问题1：各角色人员如何定位什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？,三支柱实操 及注意点,结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程中，需要对以下问题进行明确,问题1：各角色人员如何定位,什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？,点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普遍，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。,问题2：各角色人员从哪里来,什么样的角色定位，才能避免
46、HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？来源一：从HR群体中选拔有全面HR知识的人才具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能来源三：从外部招聘有HRBP业务从业的与业人才借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土化”,问题3：对HRBP人员的素质要求,HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？战略管控 1.变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；2.要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；3.客户服务导向：集中
47、关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。专业信用1.战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；2.构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；3.专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。人力资源部门领导力 1.作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持；2.主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。个人信誉 1.成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；2.探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事
48、物的渴望；3.勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。,类型,优点,不足,业务部门直管型,人力资源部门统筹型,与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求,缺乏人力资源部门的有力支持，很容易成为业务部门的专职HR，一般事务性工作较多,有人力资源部门的大力支持，一般事务性工作由HRSSC完成，能集中资源、时间和精力为业 务部门提供个性化服务,不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监视 管理，不利于正常开展工作,问题4：HRBP人员如何管控,有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多,混合型,既有人力资源部门的大力支持，也可以为业务部门提供个性化 的服务,多头管理，从理论和实践上
49、可 操作性都比较低,HRBP一般工作流程,问题5：各角色人员如何协同,BP更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据BP/全职员工服务率配 臵BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异,业务部门招聘需求BP,明确招聘方案BP+COE,实施招聘方案BP+SSC,接收简历、提供 咨询、通知面试 SSC,确定拟录取人员BP+SSC,签订合同SSC,岗前培训等BP+SSC,（开始）业务部门提出需 求,BP对需求进行评 估,BP提出解决方案并帮助处理,BP组织、协调,COE与后台职能 部门，讨论提出 解决方案,BP与经理沟通解 决方案，组织
50、资 源协助经理执行 解决方案,处理完成（结束）,丼例：业务部门招聘工作,战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略,只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人”,自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力的全 面薪酬体系、多通道职业发展空间,全新GoogleEDU培训项目的育人实践：与战略衔接、精准确定培训实践和培训 对象、帮助新人融入企业文化,构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发人 才流失趋向模型、签订互补挖角协议,激励创新的人力资源管理系统,案例：Google支持创新的人力
