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1、EPC项目管理构思工程总承包(EngineeringProcurementConstruction,简称EPC)主要包括工程设计、设备采购、项目建设三部分工程项目内容，国内一般将其简称为“交钥匙工程”。在通常情况下，EPC项目的承包人负责项目实施阶段的全部工作内容，并对其所承包工程项目的质量、安全、费用和进度总负责。在EPC项目中，Engineering不仅包括具体的设计工作，还包括整个工程项目的总体策划以及整个工程项目实施组织管理的策划等工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指工艺设备、专用材料的采购；Construction是指建设，不仅仅包含施工，还有
2、安装、试测和技术培训等。另外，还应包括交付前应做的无负荷试运行、带负荷联动试运行、试生产直至达产达标，待业主接手就可正常使用。IEPC项目管理的特点简单来说，EPC项目管理就是“大管家”似的管理，其具有以下特点。1.1 时间跨度大EPC项目管理的时间跨度大，涉及工程项目实施的全过程，直到达产达标。1.2 涉及方面广EPC项目管理有业主方对项目的建设要求，有设计方的具体设计工作，有采购部门的各种专业设备、材料的采购，有施工方的具体建设，有监理方的过程监督，有当地质检部门的检验、备案，有试生产过程的生产组织管理等。1.3 管理的复杂性EPC项目管理涉及的人和事都很多，且互相影响、制约。每个方面都有
3、自己的诉求、思维定式、行为习惯，管理者需要把各种因素协调、管理到一个统一的项目总目标上，其复杂性是很大的。1.4 标准要求高EPC项目管理的复杂性决定了对于项目协调管理的标准要求很高，不是简单的某单一工作的准时按量完成，而是十几个甚至几十个单一工作的互相交叉，互相配合，按时且高质量地完成，对于项目各种管理工作的标准要求很高。1.5 社会责任大EPC项目管理中还涉及建设现场的资源和环境保护、工程项目的人员的生命财产安全等。2EPC项目管理的优势我国建筑法第二十四条规定：”提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工
4、程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位J建筑法的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行提供了法律依据。不管是从法律层面还是从其他层面来看,人们都要大力推广工程项目的总承包模式,因为EPC总承包项目具有诸多优点。EPC项目具有极高的系统性和逻辑性，由具备专业知识和技能的承包人对一个更杂的系统工程项目进行总体承包，有助于充分利用承包人的专业管理知识和经验，在业主总体目标控制下，协调各方的矛盾，更好、更快地进行工程项目建设。工程管理就是工程的各个组成部分有机整合、各个工程子系统相互协调，以实现工程整体目标的过程，因而在工
5、程管理实践中，系统理论和系统思想的应用是不可或缺的，也是工程管理的精髓所在。EPC工程项目的工作范围和管理界限清晰，建设期间的管理责任和建设风险有明确的责任主体，便于业主方对工程项目进行整体管理和把控。也就是说，有问题时，业主可以找到明确的责任人或者责任单位，其对于问题的解决，甚至防患于未然都有巨大的帮助。EPC合同的总价和工期一般是固定的，有利于业主对工程项目的投资总额和总工期进行管理。工程项目的时间跨度大，实践过程更杂，往往很容易造成工期延后和投资扩大。而EPC项目采用合同总价，工期固定，很好地控制了工程项目建设过程中投资和工期这两个最大的不确定因素。EPC工程项目可以有效地进行风险管理。
6、工程项目投资一般较大，而任何风险都可能导致整个项目的失败，比如：设计中可能存在的致命缺陷、采购设备的专业性和可靠性、建设过程中施工质量的控制、发生安全事故的风险、试生产中存在的各种不确定因素等。面对这些风险，业主可能觉得陌生，缺乏管理经验。但是，总承包方具有专业的管理队伍和丰富的管理经验，可以有效管理和控制这些风险，从而确保整个项目高效、顺利地完成。3结语EPC总承包模式是一种国际流行的工程项目管理模式，在国内的应用也越来越广泛。此模式很好地解决了一个夏杂工程项目建设过程中各方面的矛盾，一个具有专业知识和经验且对工程项目整体各种目标负责的EPC总承包方是一个工程项目成功的保障。当前，部分业主往
7、往认为EPC总承包模式合同额很大，项目投资更大，但总承包方管理也可以创造的巨大价值，值得广泛推广和应用,很多工程实例己经证明，优化设计工艺方案、采购更专业可靠的设备、建设工期和投资的保证，都直接或间接地给业主创造了价值，和业主自己管理的工程项目相比，EPC工程项目往往能更优、更快、更省地完成。EPC项目段管理思路在国际工程EPC项目中，设计工作分为四个阶段，即项目前期阶段、投标或议标阶段、实施阶段和后期服务阶段。由于各阶段的设计任务、目的和要求不同，其控制要点也不一样。加强管理措施一、项目前期设计标准应得以落实，合理地选择技术标准，总体定位要准确，功能要清晰。动态设计理念要加强，以充分利用项目
8、所在国的现有资源为原则。加强与雇主、雇主代表和项目咨询的联系和沟通，克服在习惯、理念上的差异，做到求同存异0二、投标或议标阶段应加大前期设计工作的投入，要求各设计、更核和审核人员要结合项目的特点，严格把关,以确保设计工作的深度。做好项目总体设计和系统设计，充分分析项目特点，研究项目施工重点、难点，提出设计思想，制定项目设计原则，强调各专业之间的协调，衔接合理。设计标准决定设计方案，设计方案决定了工程数量和施工组织，工程数量和施工组织决定了项目的成本和效益。三、设计实施阶段引入限额设计的管理体制。限额设计是EPC总承包工程的一大特点，限额设计就是在满足工程使用功能的前提条件下，按分配的投资限额控
9、制设计，严格控制设计的不合理变更，把工程总投资额控制在合同封顶价内。要做好限额设计，就必须精细比选，优化设计方案、设备选型、材料标准及相关专业技术方案，做到“技术可行，经济合理”。强化对初步设计调整和变更，在遵循概念设计的基础上，有效控制工程标准和规模，按照限额设计和合同总价不变的原则进行动态调控，进一步优化设计，确保在施工设计前稳定设计标准和规模。设计单位作为设计分包商，服务对象为总承包商，设计工作从项目前期直至竣工试运行，要始终站在总承包商的角度，设计方案、工程量和可施工性均要从全局考虑。设计必须与施工工艺和方案紧密结合，一切以满足合同要求为原则，从有利于合同工期、采购和施工的角度出发，尽
10、可能降低施工的技术难度；设计单位除履行设计分包商的合同义务外，还应竭力为EPC总承包商提供技术支持和服务，如：在验工计价开始前，及时向总承包商提交工程数量资料，协助总承包商优化清单量价比选方案。为保证限额设计的成功推行,在设计管理中要明确因工程量的差异所带来的效益变化的分配方案，形成EPC总承包商和设计分包商利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员优化设计，降低工程费用的积极性。同时，应加强设计人员的经济观念，在设计过程中必须核查各专业的工程量，把技术经济统一起来，切实做好造价控制工作。四、项目后期有效监控设计进度计划执行情况，同时根据现场总体施工计划的动态进展，及时调整设计进度计划，确保完
11、成的设计文件能够充分满足施工需求。一、项目前期方案设计等服务。该阶段设计控制的重点是倾听雇主的想法，了解雇主的需求，选择设计分包商，利用业内成熟的技术，满足EPC合同要求的工艺，提供符合雇主需求的产品等。通过对特定工艺、施工方法、设备产品的统筹规划，为下一步项目投标或议标，增强自身的优势和竞争力。二、项目投标或议标阶段EPC总承包商设计管理的重点是根据项目的性质和技术要求，按照雇主要求，提出初步设计方案，编制工程量清单，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反友的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的初步设计方案，增强投标或议标的竞争力。在激烈的市场竞争中，雇主对EP
12、C项目一般都采用总价包干的形式进行招标或议标，故投标或议标总价是决定项目成败的关键。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，如何编制合理、准确、详细、适用的工作量清单，是EPC总承包商在该阶段设计管理的核心。这就要求设计人员认真研究EPC合同中的“雇主要求”，研读招标文件和技术标准、规范，充分了解雇主的意图，对设计方案进行多方比选，严格把握关键技术标准，收集市场信息，深入了解当地实际的技术、经济水平，并进行必要的现场踏勘。在方案比较和材料设备选用上，在满足雇主的基本要求下必须注意技术与经济的最佳结合。在价格上，要通过技术比较、经济分析等手段，在符合雇主要求的前提下提出合理报价。三、项目实施阶段E
13、PC总承包商设计管理的重点是在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。在国际工程EPC总承包项目中，设计又分为两步：一是初步设计完成后，要由雇主工程师对项目功能及技术进行审查，通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见，审查通过后才进行施工图设计；二是在进行专业设计时，国际工程EPC总承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更,根据可行性论证和技术性、经济性方案评估,履行设计变更手续，在工程竣工时提交设计资料的最终版本。在该阶段的设计一般采取限额设计，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初
14、步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制因初步设计和施工图设计不合理导致的变更，确保总投资限额不被突破。限额设计通过投资分解和工程量控制，将审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，以达到对工程投资的控制与管理。四、工程后期车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。设计各阶段管理中存在的问题一、项目可行性研究阶段有些承包商还没有适应国际工
15、程承包市场咨询设计习惯做法,不能自觉并科学地按照雇主的功能需求和定位，提供和完成满足雇主要求的初步设计方案及经济估算。如非洲某国铁路EPC项目，由于项目设计前期对地勘、水文、管线调查不周，铁路线路跨越既有道路方案研究不透，以可研阶段的建设方案作为合同技术方案，而可研阶段的设计方案本身深度不够，对线路走向、线形影响控制点、平纵交叉、结构物设置、站场位置等的定位仅仅是初步的，特别是对于四电工程设计标准，相关机电设备配置规格等均未明确。因此以可研阶段的设计方案作为合同的依据，将给项目的投标报价埋下潜在的风险，也可能导致项目实施中出现诸多变更而增加总包商成本，且无法获得雇主补偿的风险。二、具体设计阶段
16、受固有思路和传统设计习惯影响，国内设计单位容易忽略对特定国别市场需求特点的调研和准确把握，不能“因地制宜、实事求是“结合项目所在国的地质状况和国情进行有针对性地专项设计，而是主要依靠国内规范、标准图集和设计经验来出图。如在非洲某国铁路EPC项目中，设计分包商没有根据现场实际情况做科学的优化设计，在选线时对拆迁困难的大型设施、厂房、管线、高压线等，没有进行详细调查或估计不足，导致实际施工时有的设施根本无法拆迁，只有通过变更设计绕开障碍设施，其结果增加了工程量，消耗了时间，也造成总承包商成本增加。三、项目实施阶段总承包商对设计分包商的设计质量和进度管控困难。由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管
17、理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计分包商签订设计合同（协议）的方式解决。在设计分包合同的拟定、洽商过程中，涉及设计工作的范围、职责、义务时，设计分包商局限在根据雇主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成施工图设计，报请雇主（或雇主的咨询工程师）审核批准后，施工承包商则照图施工，对系统集成和各专业的设计交底不明确，设计进度严重滞后。四、项目后期工程面临竣工试验、验收、移交等环节时，设计各专业提交的技术资料却在系统性、完整性等方面不能一步到位，造成雇主和工程师对项目的评价大打折扣。目录一、合同管理要点二、质量控制要点三、进度控制要点四、费用估算及控制要点五、安全管理要点六、职业健康管理
18、要点七、环境管理要点八、沟通和协调管理要点九、财务管理要点十、风险管理要点十一、文件及信息管理要点十二、报告制度在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项H管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据飞对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各
19、级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。1、监控合同执行因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间
20、，直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部,则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。2、工程款项拨付工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。3、各级工程验收
21、各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。4、合同工期管理按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪、监督勘探、设计及施工进度、对交付时间做出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采耳义
22、纠正措施就成为合同工期管理重要内容。5、合同变更控制因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。对此,项目管理机构将予以监督。而在合同变更正式审前，项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。6、合同争议解决无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议,项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使业主获得合理的利益。当各方的长远合作关系会转化成各方的长远利益时，项目管理机构一方面合理地解决争议，另一方面确保在解决过程中各方的关系不会因此而
23、恶化,避免造成长远利益的损害。而当合同另一方以出于损害业主方正当权益方式来获取自身利益的不良目的而蓄意挑起的，项目管理机构将积极收集、整理相关证明材料，积极协助业主捍卫自身权益，使对方绝无可乘之机。7、违约索赔处理在处理违约索赔事项时，项目管理部应将业主的长远利益和近期利益相结合，积极维护业主的合理利益。对于承包单位向业主提出的索赔，项目管理部应严格审查其合理性、精确确定其合理的索赔额；对于承包单位的违约行为，项目管理部应及时、全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交业主，经业主批准后向承包单位提出。按照合同约定的日期竣工，工程质量达到合同约定的标准，免于业主对自己的索赔等按照合同的
24、约定完全履行好施工合同是工程合理利润得到保障的前提。为严格履行好施工合同，我们须做好合同履行的15要点：1、项目部应做好合同交底工作，使项目部每一成员均了解合同的主要条款，并指派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集和整理工作；2、在开工伊始，就和业主明确在施工过程中的任何往来函件双方必须签收（合同中也已经约定，在实际履行时再次和甲方明确），并要求双方在实际施工中严格执行该条款；3、在施工过程中，若业主或监理单位拒绝签收项目部提交的函件或资料，项目部应及时报告公司，对该项目纳入风险管理。同时,通过公证发函给对方，要求对方按照合同约定对双方往来的文件进行签收，绝不给对方惯毛病14、
25、工程项目具备开工条件时，及时要求业主或监理单位及时下达开工令，我方并以此日期作为工程的正式开工日期；5、遇有合同约定的工期顺延情形，项目经理部应及时向监理单位书面于艮告并明确提出顺延的天数，并要求对方签收；6、遇有设计变更，应要求业主或监理单位下达书面的设计变更通知单原件，没有原件，应拒绝进行设计变更施工;7、遇有合同约定的设计变更、材料价格上涨等合同价款调整情形，项目部应及时根据合同的约定在十四天内及时向业主或监理单位提交变更合同价款的报告，并要求对方签收；应做到先签证后干活，杜绝先干活后补签证，甚至在工程竣工后再统一补办签证的情况发生。8、施工过程中，如因业主或监理单位要求进行停工的，应要
26、求业主或监理单位下达书面的停工通知单；9、在施工过程中，业主或监理单位对于合同价款、结算方式、质量标准、违约责任等条款提出更改要求或要求项目部做出超出合同约定范围的书面保证、承诺时，项目部无权擅自决定，应立即报告公司，由公司按照内部合同评审程序对合同条款进行变更。10、项目部应按照公司的管理规定签订劳务分包合同和专业分包合同；并告知分包方或甲方指定的分包方不得以项目部的名义对外签订材料采购或劳务分包合同；11、在工程施工过程中，应及时做好进度结算，并要求业主按照合同约定支付工程进度款，如业主未按照合同约定支付工程进度款，项目部、分公司应及时采取必要的催款措施，如有必要，公司介入协助解决；12、
27、工程完工后，我方应及时向业主或监理单位提交完整的竣工验收报告并要求对方在原件上签收；13、工程竣工后，承包人应及时在合同约定的期限内向业主或监理单位提交竣工结算报告并要求对方在原件上签收；14、工程竣工后与业主交付工程时，应和业主做好工程交付的交接手续;15、工程竣工验收后，项目部应及时将合同履行资料报送公司进行归档。二、质量控制要点(-)勘察设计质量控制设计的质量有两层意思，首先设计应满足业主所需的功能和使用价值，符合业主投资的意图，而业主所需的功能和使用价值，又必然要受到经济、资源、技术、环境等因素的制约，从而使项目的质量目标与水平受到限制；其次设计都必须遵守有关城市规划、环保、防灾、安全
28、等一系列的技术标准、规范、规程，这是保证设计质量的基础。1、勘察阶段质量控制要点勘察任务书和方案的编制、修改、审批。测量放线的准确性，布孔的精准性。成孔深度的严谨性，杜绝按该地区常规地勘资料进行成果编制而成孔深度不达到设计要求。土工试验对勘察成果的审核与评定：1)工程勘察资料、图表、报告等文件要依据工程类别按有关规定执行各级审核、审批程序，并由负责人签字。2)工程勘察成果应齐全、可靠，满足国家有关法规及技术标准和合同规定的要求。3）工程勘察成果必须严格按照质量管理有关程序进行检查和验收，质量合格方能提供使用。2、设计质量控制设计质量控制的原则1）建设工程设计应当与社会、经济发展水平相适应，做到
29、经济效益、社会效益和环境效益相统一。2）建设工程设计应当按工程建设的基本程序，坚持先勘察,后设计，再施工的原则。3）建设工程设计应力求做到适用、安全、美观、经济。4）建设工程设计应符合设计标准、规范的有关规定，计算要准确，文字说明要清楚，图纸要清晰、准确，避免“错、漏、碰、缺”O设计阶段质量控制的主要任务1）审查设计基础资料的正确性和完整性。2）协助建设单位编制设计招标文件或方案竞赛文件，组织设计招标或方案竞赛。3）审查设计方案的先进性和合理性，确定最佳设计方案。4）督促设计单位完善质量体系，建立内部专业交底及会签制度。5）进行设计质量跟踪检查，控制设计图纸的质量。6）组织施工图会审。7）评定
30、、验收设计文件。（）施工质量质量控制1、质量目标“百年大计，质量第一”，工程质量是建筑业企业赖以生存的基础，我公司制定了具体、明确，切实可行的质量及创优计划保证措施。我公司向业主郑重承诺本标段的质量目标是：达到国家现行验收规范合格标准。我公司始终把质量工作放在施工生产的最重要位置，公司发展的历史也就是不断改进技术、提高质量、不断满足业主要求和需要的历史。高质量必须要有与之相适应的质量保证措施。2、质量控制保证体系一、建立健全质量保证体系公司质量保证体系施工现场项目质量保证体系二、建立健全质量监督检查体系质量监督检查体系三、建立建全各级质量责任制（一）、建立健全施工现场质量岗位责任制，充分发挥各
31、级人员的积极性，切实做好岗位本职工作，使施工质量达到规范质量的要求，并且在规范质量的前提下不断提高，从而形成质量突破，以至达到新的质量水平。（二）、现场质量岗位责任制有：项目经理质量岗位制、施工工长质量岗位责任制、质量监督员岗位责任制、材料员质量岗位责任制、技术负责人质量岗位责任制、班组长质量岗位责任制等，岗位责任制内容明确具体，使责任人时刻把握住“质量第一，预防为主”的方针。1.总经理质量责任1）经理为公司质量责任人，贯彻“百年大计，质量第一”和有关质量管理的方针和政策，并对公司的质量目标负责。2）负责领导组织建立、健全公司质量保证体系。3）负责领导组织制订各级质量管理办法。2.分管生产副经
32、理质量责任1）协助经理具体分管公司的质量工作。2）组织贯彻执行公司质量保证体系。3）主持拟定项目工程质量目标。4）主持落实公司保证质量措施计划。5）主持对项目工程质量目标责任的考核。6）组织公司质量大检查。7）负责主持对经济损失在300-5000元质量事故责任者的处理。8）组织对保修期内工程的质量回访和保修。3 .公司总工程师的质量责任1）参与建立健全公司质量保证体系。2）组织施工技术人员学习，贯彻、执行有关施工规范、规程、标准和主持技术业务培训。3）主持制定工程项目质量保证措施，组织对单位工程质量的验评。4）组织拟定单位工程样板的质量标准。5）主持对经济损失在3005000元的质量事故的调查
33、处理。4 .项目经理的质量责任1）经理为工程项目的质量责任人，对该项目的工程质量直接负责。2）负责工程项目的质量保证体系正常运行。3）组织落实项目质量保证措施和分部分项工程质量评定。4）组织项目的质量检查。5）按质量标准组织样板间（套）的施工。6）确定对质量事故经济损失在300元以下责任者的处理。7）负责签署工程保修证书。8）及时交纳质量保证金”5 .项目技术负责人的质量责任1）制订项目工程质量保证措施计划。2）负责向工长进行技术和质量标准要求交底。3）参与分部分项工程质量评定。4）参与项目工程质量检查。5）指导质量样板间（套）的施工。6）组织对300元以下质量事故的调查及处理。6 .施工工长
34、的质量责任1）对其分管的分部、分项工程按规范标准组织施工，组织工序交接检查，对班组进行技术交底，并对其所管的分部分项工程质量负责。2）组织办理隐蔽工程验收手续。3）参与分项工程质量验评，并提交验评资料。4）参与质量事故调查并负责整改处理。5）参与项目质量检查。7 .班组长的质量责任1）班组长应对其施工的分部分项工程的质量负责。2）组织班组自检和互检。8 .质检部门及其专职质检员的质量责任1）核定分部、分项工程质量等级，对单位工种质量进行初核。2）参与隐蔽工程验收，地基验槽，基础及主体结构验收。3）收集和整理质量验评资料。4）参与质量样板间（套）的检查鉴定。5）及时上报质量事故，参与质量事故的调
35、查处理。6）及时上报质量信息。7）承办工程质量大检查，并写出简报上报。8）统一收取、管理和使用质量保证金，实施质量奖罚。9）协助经理开展质量回访，督促工程保修10）完善质量监督管理台帐，及时上报质量报表。四、建立建全各项质量管理制度（一）、严格执行国家、省、市的有关操作规程及施工验收规范，接受建设单位、监理单位、设计单位及省市各级工程质量监督机构的检查和监督。（二）、认真贯彻执行各级质量管理制度，明确各级管理人员岗位责任制。（三）、严格控制工序质量，严格按TQC中“三工序”原则进行施工，即检查上道工序的质量，保证本道工序的质量，优质为下道工序服务。全面树立下道工序就是用户的指导思想。（四）、成
36、立QC小组，推行目标管理，确保工程一次成优，为创杯奠定基石出。（五）、实行质量”一票否决制”，贯彻质量样板制、挂牌制。坚持隐蔽验收制及碎的浇灌令制及拆模方案审批制，确保优良工程的实现。（六）、认真学习并熟悉施工图纸及相关的图集，明确设计意图，搞好图纸会审，特别是技术核定要认真落实，不得遗漏。（七）、认真地、科学地编制施工组织设计，并严格按施工组织设计组织施工。（八）、认真贯彻各级质量技术交底制度，做到全面、有针对性，并且认真监督实施。（九）、充分发挥我司防通病的优势，对容易产生质量通病的部位和特殊要求的细部，严格按防病措施组织专人精心施工，杜绝质量通病发生。五、建立建全各项质量检查制度（一）、
37、公司成立对本工程的专业质量检查小组，定期、不定期地进行质量检查。（二）、项目建立质量“三检”制度施工班组和个人都必须严格进行“三检”检查，任何不符合标准要求的产品不能够进入下道工序，且当日产品当日检查。（三）、施工原材料、半成品质量必须严格把关，决不使用无证或不合格的材料，严格执行试验制度、见证取样制度和计量制度，以科学方法来保证施工产品的质量。（四）、认真做好工种交叉作业配合工作，防止因预留、预埋等遗漏造成事后开洞而影响工程质量，制定配合作业制度并严格实施。（五）、施工过程中必须根据季节情况严格按季节施工措施组织施工，确保冬、雨季施工工程的质量。（六）、装饰工程中高级装饰必须由经验丰富的技师
38、做出样板，总结出具体操作要点，编制作业指导书，经建设单位、设计单位及监理单位确认后方能按样板施工。（七）、认真做好成品验收及成品保护工作，凡经验收合格的成品都要进行有效的保护，如：楼梯采取角钢护角，地面用锯沫或砂子铺盖保护等。（八）、加强技术档案管理工作，施工过程中，对图纸会审、设计变更、工程隐蔽、质量检验、材料取样、现场监理资料及送检结果、施工记录、工程验收等，都必须及时签证，及时收集整理，形成施工文件。这是确保工程质量的重要环节，做到由专人负责，从收到图纸起到工程竣工验收止，全部技术档案均应齐全，同时也为建设单位提供了一份高质量的工程技术档案。(九)、劳动力的选择，必须使用有专业操作上岗证
39、的人员，其操作上岗证必须复印并归档，施工过程要定期核对，不得随意更换人员。3、质量管理措施为了有效的坚决贯彻执行公司的各项质量管理制度必须对全体员工进行质量意识的宣传教育，以提高广大员工质量意识，使项目部内的每一个人都清醒的认识到质量是企业的生命，只有提高工程质量企业才有能力在市场竞争中立于不败之地，只有全面贯彻质量管理制度，才能保证企业的工程质量。(1)项目部每周进行一次文明施工生产大检查，发现问题及时纠正。日常工作由专职质量员、技术员负责各自项目的质量控制工作，重要结构的施工质量，应设专人、重点控制。(2)项目施工技术员、质检员要跟班作业、精心看图，严把关口，不合格的工序绝对不得进入下道工
40、序，坚决实施“三工序”原则。(3)班组兼职质检员，随时检查，质量不合格的坚决返工，大家互相监督、促进、确保每道工序合格。(4)开展群众性的质量活动，掀起学技术、学规范，学操作规程，人人讲质量的好风气，好传统，创一流产品，为企业献技，为企业增光。积极开展QC活动，使工程质量从一开始就处于受控状态。4、建立过程控制的有效制度工程签约后，编制详细的施工组织设计或施工方案。图纸会审及技术交底制度，必须有记录,书面材料班组长签字。(3)周生产质量例会制度、周质量例会制度、月质量讲评制度周生产质量例会制度。项目经理部每周召开生产例会，现场经理要把质量讲评放在例会的重要议事日程上，除布置生产任务外，还要对上
41、周工地质量动态作全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施。措施要切合实际，要具有可操作性，并要形成会议纪要，以便在召开下周例会时逐项检查执行情况。周质量例会制度。由项目经理部质量总监主持，参与项目施工的所有分承包行政领导及技术负责人参加。首先由参与项目施工的分承包方汇报上周施工项目的质量情况，质量体系运行情况，质量上存在问题及解决问题的办法，以及需要项目经理部协助配合事宜。项目质量总监要认真地听取他们的汇报，分析上周质量活动中存在的不足或问题。与与会者共同商讨解决质量问题所应采取的措施,会后予以贯彻执行。每次会议都要作好例会纪要，分发与会者，作为下周例会检查执行情况的依据。月
42、质量讲评制度。每月底由项目质量总监组织分承包方行政及技术负责人对在施工程进行实体质量检查，之后，由分承包方写出本月度在施工程质量总结报告交项目质量总监，再由质量总监汇总，建议以“月度质量管理情况简报”的形式发至项目经理部有关领导，各部门和各分承包方。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确限期整改日期，并在下周质量例会逐项检查是否彻底整改。三检制及检查验收制度三检制。自检：在每一项分项工程施工完后均需由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量验收标准要求，由班组长填写自检记录表。建筑物定位及高程复测验收制度，不经检验不得施工。单项工程中间检查评定工作制度，主体工程不经验收不得抹灰装
43、修。互检：经自检合格的分项工程，在项目经理部专业监理工程师的组织下，由分包方工长及质量员组织上下工序的施工班组进行互检,对互检中发现的问题上下工序班组应认真及时地予以解决。交接检：上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求，在双方填写交接检记录，经分包方工长签字认可后，方可进行下道工序施工。项目专业监理工程师要亲自参与监督。检查验收制度。检查验收流程，见图4-1项目经理部每周召开生产例会，现场经理要把质量讲评放在例会的重要议事日程上，除布置生产任务外，还要对上周工地质量动态作全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施。措施要切合实际，要具有可操作性，并要形成会议纪要，
44、以便在召开下周例会时逐项检查执行情况。周质量例会制度。由项目经理部质量总监主持，参与项目施工的所有分承包行政领导及技术负责人参加。首先由参与项目施工的分承包方汇报上周施工项目的质量情况，质量体系运行情况，质量上存在问题及解决问题的办法，以及需要项目经理部协助配合事宜。项目质量总监要认真地听取他们的汇报，分析上周质量活动中存在的不足或问题。与与会者共同商讨解决质量问题所应采取的措施,会后予以贯彻执行。每次会议都要作好例会纪要，分发与会者，作为下周例会检查执行情况的依据。月质量讲评制度。每月底由项目质量总监组织分承包方行政及技术负责人对在施工程进行实体质量检查，之后，由分承包方写出本月度在施工程质
45、量总结报告交项目质量总监，再由质量总监汇总，建议以“月度质量管理情况简报”的形式发至项目经理部有关领导，各部门和各分承包方。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确限期整改日期，并在下周质量例会逐项检查是否彻底整改。三检制及检查验收制度三检制。自检：在每一项分项工程施工完后均需由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量验收标准要求，由班组长填写自检记录表。建筑物定位及高程复测验收制度，不经检验不得施工。单项工程中间检查评定工作制度，主体工程不经验收不得抹灰装修。互检：经自检合格的分项工程，在项目经理部专业监理工程师的组织下，由分包方工长及质量员组织上下工序的施工班组进行互检,对互检
46、中发现的问题上下工序班组应认真及时地予以解决。交接检：上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求，在双方填写交接检记录，经分包方工长签字认可后，方可进行下道工序施工。项目专业监理工程师要亲自参与监督。检查验收制度。挂牌制度技术交底挂牌在工序开始前，针对施工中的重点和难点现场挂牌，将施工操作的具体要求，如：设计要求、规范要求等写在牌子上，既有利于管理人员对工人进行现场交底，又便于工人自觉阅读技术交底，达到了理论与实践的统一。施工部位挂牌执行施工部位挂牌制度。在现场施工部位挂“施工部位牌”，牌中注明施工部位、工序名称、施工要求、检查标准、检查责任人、操作责任人、处罚条例等，保证出现问题可
47、以追查到底，并且执行奖罚条例，从而提高相关责任人的责任心和业务水平，达到练队伍，造人才的目的。操作管理制度挂牌注明操作流程、工序要求及标准、责任人、管理制度，标明相关的要求和注意事项等。如：同条件混凝土试块的养护制度就必须注明其养护条件必须同代表部位混凝土的养护条件。半成品、成品挂牌制度对施工现场使用的钢筋原材、半成品、水泥、砂石料等进行挂牌标识，标识须注明使用部位、规格、产地、进场时间等，必要时必须注明存放要求。(6)问题追根制度对施工中出现的质量问题，追根制度是其最好的解决办法。追根工作可按以下程序严格执行：会诊；查原因、挖根子；追查责任人；限期整改；验收结果，不达到效果不罢休；写总结，立规矩。(7)奖惩制度实行奖惩公开制，制定详细、切合实际的奖罚制度和细则，贯穿工程施工的全过程。由项目质量总监负责组织有关管理人员对在施作业面进行检查和实测实量。对严格按质量标准施工的班组和人员进行奖励，对未达到质量要求和整改不认真的班组进行处罚。5、工程质量控制重点环节事中质量控制，是指在施工过程中进行的质量控制，是质量控制的重点阶段。主要包括以下内容：加强施工工艺管理。按照施工工艺标准和操作规程施工；加强施工过程中的工序控制。做到工序交接有检查，质量预控有对策，配制材料有试验，技术交底有措施等；进行施工过程中的中间检查和技术复核。特别是关键部位的检查复核，及时做好隐蔽工程的质量检查
