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1、现代经理（主管）管理技能提升,如何做一名出色的经理（主管）,组织好自己,角色认识,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,建立有效的工作网络,解决问题,授权,年终绩效评估,激励沟通,员工职业生涯规划,招聘,第一部分新经济条件下管理人员的角色认知与职能转换,突然的变化,一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线职能的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。,主管扮演的三大角色
2、（一）,信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,主管扮演的三大角色（二）,人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责.在部属和同事之间，使公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者,主管扮演的三大角色（三）,决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化
3、为机会，作为制定规划的依据。将目标转化为成果，将资源转化为结果。,经理的三大能力,1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障,管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,经理工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于
4、建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,管理者的角色转换,1、专才 通才2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,经理的五个台阶：（1）初级经理。他刚刚提升上来完全是新手；（2）还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格；（3）能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能
5、完全独立操作了；（4）完全能独立操作，而且有一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物；（5）权威经理人。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。,经理的工作风格,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f（PE）P=个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E=环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为
6、表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,经理的四种工作风格,工作风格与自我管理,1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。3、经理了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构,有效的人力资源管理技能-招 聘,PART 01,：,HR 一线经理规划招聘过程 辩认招聘需要实施招聘过程 向HR传达招聘需要评价招聘过程 参与确定向候选人传达信息,对于“选才决定”的各
7、部门职责：,HR 一线经理设计申请表格 确定所需的能力实施招聘过程 评估侯选人选择并实施心理测验 做雇佣决定取证 参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率（Cost Effectiveness),吸引非常合格的人选,通过提供现实的工作情况来降低流失率,帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍,招聘规划流程,雇佣中的误区,定式（经验定势）,相信介绍信（人）,忽视情绪智能,寻找“超人”,授权失误,追求同类型,选材 如何给公司带来竞争优势,提高生产率 减少培训成本,某航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过
8、有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，某航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了某国部门颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,Part One:行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,什么是行为？,例子,STAR方法,情景situation,行动Action,结果Result,目标Target,其中：S是Situation，情景。T是Target,目标。A是Action,行动，你采取
9、了哪些行动。R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。,可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。
10、”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。,表8-2面试问题的纠正,如何看人不走眼“事实”？“谎言”？,事实？用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已 知的事实一致,谎言？很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最 好的之一）语言流畅，但象背书,眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看-害羞 不敢直视，但眼往上看-说谎
11、身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致,不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX 关于将来的设想：我将来要成为CEO,Part Two:面试的目标和维度,目标：部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,职位：销售代表,Part Three:面试的步骤面试准备 最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.,Part Four:专业有效
12、的面试技巧,问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法,Part Five:怎样做可靠的总结评估评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分,评估中的陷井,像我,使用不相关的信息,晕轮效应,忽视相关信息,相比错误,首因/近因效应,盲点,真空里的答案,合格又合适选入、留,合格不合适不能选,不合
13、格，但合适选入、育,不合格、不合适选出,对新员工的主要考核内容：,确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正,另类考核：假警报,经理的授权,PART 01,授权的意义,提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,授权中存在的问题（一）,简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范,授权中存在的问题（二）,直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策
14、，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,下达目标 解决部门间的冲突 人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权不授责任 无可授权的人则不授权,授权的流程,授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估,任务指标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。,进度监督,在部属进行任务中，不作任何
15、干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。,授权练习（一）,哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直到全部。2、这
16、项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,授权练习（二）,3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给于更多的信任和支持,祝你成功,
