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1、面对日益激烈的市场竞争环境，在“大零售”的格局下，JC银行存在如何通过完善绩效考核体系来充分调动员工的工作积极性、达到深化零售转型的强烈需求。JC银行作为一家区域性股份制商业银行，是服务地方经济的重要金融力量，经过二十年的成长，当前已经进入转型发展的关键时期。近年来，该行致力于零售转型，力图通过做实大众零售、做强中端与中高端、拓展高端，最终成为区域性的主办行。JC银行A分行在总行提出全面零售转型战略背景下，经过3年的贯彻实施，取得一定的成绩，各项数据均体现出该战略的正确性。但是其零售业务发展速度、质量等却低于全省平均水平，甚至低于经济发展欠发达的某些西部城市分行，这对于总体业务水平处于全省前列
2、的A分行来说是个不小的问题。本文采用文献研究法、案例研究法、问卷调查法以JC银行全面零售转型战略背景下以JC银行A分行为研究对象，在绩效考核相关理论支撑下，通过阐述JC银行A分行零售战略实施情况，通过对A分行绩效考核体系进行深入分析，梳理出零售转型对A分行绩效考核的影响，并对该分行的现行绩效考核进行评价，分析其当前绩效考核体系的缺点及其存在的主要问题，并结合A分行的实际情况提出优化建议。通过本文的研究，希望可以对该分行目前的绩效考核体系进行全面的梳理，找出其中的不足之处，并提出合理的建议，使绩效考核体系与JC银行A分行零售转型战略相适应，同时也能够为同类型的银行起到一定的参考。关键词：JC银行
3、；零售战略转型；绩效考核；问题；对策ABSTRACTTheperformanceappraisalsystemofcommercialbanksisrelatedtotherealizationofemployeesvitalinterests,thetransmissionofbusinessphilosophyandtheachievementofenterprisestrategicobjectives.Withthedeepeningofthecomprehensiveretailtransformationstrategy,commercialbanksputforwardhighe
4、rstrategicrequirementsforcustomerdevelopment,businessstructureoptimization,internalprocessandriskcontrol,andthebatonroleofperformanceappraisalisbecomingincreasinglyimportant.Thispaperadoptsthemethodsofliteratureresearch,casestudyandquestionnairesurvey,takingJCbanksA-branchbehaviorastheresearchobject
5、underthebackgroundofJCbankscomprehensiveretailtransformationstrategy,andwiththesupportofrelevantperformanceappraisaltheories,expoundstheimplementationofJCbanksA-branchretailstrategy,Throughin-depthanalysisoftheperformanceappraisalsystemofabranch,thispapersortsouttheimpactofretailtransformationonthep
6、erformanceappraisalofabranch,evaluatesthecurrentperformanceappraisalofthebranch,analyzestheshortcomingsandmainproblemsofitscurrentperformanceappraisalsystem,andputsforwardoptimizationsuggestionscombinedwiththeactualsituationofabranchThroughtheresearchofthispaper,wehopetocomprehensivelysortoutthecurr
7、entperformanceappraisalsystemofthebranch,findouttheshortcomings,andputforwardreasonablesuggestions,soastomaketheperformanceappraisalsystemadapttotheretailtransformationstrategyofJCbankabranch,andalsoplayacertainreferenceforthesametypeofbanks.Keywords：JCbank;retailstrategictransformation;performancea
8、ppraisal:problems;Countermeasures目录学位论文原创性声明错误!未定义书签。学位论文版权使用授权书错误!未定义书签。摘要1ABSTRACT2第1章绪论51.1 研究背景51.2 研究意义6L3国内外研究现状61.2.1 国外研究现状61.2.2 国内研究现状71.33现有研究的不足和缺陷101.4研究内容与方法、框架101.4.1 研究内容101.4.2 研究方法111.4.3 研究框架11第2章相关概念及理论基础132.1 绩效考核的概念132.2 绩效考核的方法142.2.1 目标管理法142.2.2 KP1（关键绩效指标法）152.2.385 C（平衡计分卡
9、）152.3 绩效考核理论基础172.4 商业银行零售业务转型的趋势17第3章JC银行A分行零售转型及其对绩效考核的影响分析193.1 JC银行A分行的整体经营现状193.2 JC银行A分行零售转型的现状193.2 .UC银行A分行零售业务发展现状203.2.2 JC银行A分行零售业务与省内同业对比213.2.3 JC银行A分行零售业务发展中存在的问题233.3 JC银行A分行零售转型战略分析253.3.2 务实零售客户发展基础253.3.3 明确零售业务发展重点253.3.4 建设多元化经营渠道263.3.5 加强零售业务风险防范263.4 零售转型对JC银行A分行绩效考核的影响273.4.
10、2 绩效考核核心向实现价值提升转变273.4.3 绩效考核向多维度综合经营管理转型273.4.4 强化绩效考核对零售战略的引导28第4章零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状与问题294.1 零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状294.1.1 JC银行A分行绩效考评指标设置现状294.1.2 JC银行A分行绩效考核结果304.1.3 营业网点绩效考核结果运用314.2 JC银行A分行绩效考核现状问卷调查314.2.1 问卷发放与回收314.2.2 调查结果分析324.3 JC银行A分行绩效考核存在的问题374.3.1 指标及权重设置不合理374.3.2 考核方法不科学38433缺
11、乏有效沟通与反馈384.3.4 考核结果应用单一384.4 绩效考核存在问题的原因分析394.4.1 绩效考核制定缺乏战略性规划394.4.2 基层员工参与度不足394.4.3 绩效反馈配套机制不完善404.4.4 绩效考核激励机制不健全40第5章JC银行A分行绩效考核优化设计415.1 绩效考核优化设计基本思路415.2 绩效考核优化设计目标425.3 绩效考核优化设计原则425.3.1 战略导向原则425.3.2 科学公平原则435.3.3 多元激励原则435.3.4 精简高效原则435.4 JC银行战略绩效地图435.5 用平衡计分卡设计网点绩效考核指标445.5.1 财务维度445.5
12、.2 客户维度465.5.3 内部流程维度475.5.4 学习与成长维度475.6 绩效考核指标权重设计485.6.1 平衡计分卡四个维度权重设计495.6.2 财务维度权重设计505.6.3 客户维度权重设计515.6.4 内部流程维度权重设计525.6.5 学习与成长维度权重设计535.7.1 基于平衡计分卡所构建的模型545.7.2 绩效考核标准设计55573绩效考评周期及分值595.8优化绩效考核的结果运用605.8.1 营业费用挂钩605.8.2 绩效工资分配和奖优罚劣605.8.3 职位晋升615.8.4 评优评先表彰的依据625.8.5 培训I机会62586优化人力资源配置63第
13、6章绩效考核体系优化方案的保障措施646.1 优化方案实施前的准备646.1.1 宣讲新的绩效考核体系646.1.2 倡导并培养绩效文化646.2 优化方案实施过程的保障措施656.2.1 完善反馈机制656.2.2 相关技术支持666.2.3 开展相关培训66第7章结论与展望687.1 结论687.2 不足及展望68参考文献69第1章绪论1.1. 究背景随着经济持续发展，人民收入水平显著提高及全面建设小康社会稳步推进，广大人民群众对银行业金融服务的需求日益增长并且日益多样化。零售业务在市场需求的推动下迎来广阔的发展空间。同时，利率市场化改革的不断深入与金融脱媒的持续加速等外部环境变化给商业银
14、行带来存贷利差下降、信贷增速放缓的双重压力。在此背景下，一方面因为零售业务受经济周期干扰相对较弱、经营风险较低，另一方面因为其不良率远低于商业银行的平均不良率，各大银行纷纷调整战略，加大零售转型力度。商业银行零售业务转型主要分为两类。一是银行明确提出零售转型战略并采取相应措施；二是银行虽未明确提出零售转型战略，但资源向零售业务倾斜，业务结构上零售业务占比提高。绩效考核宜是商业银行零售业务转型时面临的重要问题，同时也是其提升内部组织有效性的重要途径。有效的商业银行绩效考核能够将员工的绩效与银行的战略目标、价值导向以及宗旨紧密的联系起来，能够使企业在变化的经营环境以及经营状况中一直保持较强的竞争力
15、。通过改善绩效考核的流程，支撑企业经营目标的达成，进步为实现企业战略目标提供支持。因此，商业银行构建零售业务转型时期的绩效考核框架，设计出能够科学并如实反映零售业务经营成果的绩效考核体系是十分必要且紧迫的。JC银行作为一家区域性股份制商业银行，是服务地方经济的重要金融力量，经过二十年的成长，当前已经进入转型发展的关键时期。近年来，该行致力于零售转型，力图通过做实大众零售、做强中端与中高端、拓展高端，最终成为区域性的主办行。JC银行A分行在总行提出全面零售转型战略背景下，经过3年的贯彻实施，取得一定的成绩，各项数据均体现出该战略的正确性。但是其零售业务发展速度、质量等却低于全省平均水平，甚至低于
16、经济发展欠发达的某些西部城市分行，这对于总体业务水平处于全省前列的A分行来说是个不小的问题。因此，本文拟从全面零售转型战略背景下JC银行A分行面临的竞争环境及零售转型现状出发，并结合现行绩效考核体系的实施现状与效果，对其分支机构绩效考核体系进行评价，剖析其优点及存在的不足，以此对分支机构绩效考核体系进行优化改进，以期对JC银行A分行绩效管理提供帮助，进而促进零售转型及整体战略的实现。12研究意义(1)理论意义商业银行绩效考核体系关系到员工切身利益的实现、经营理念的传递以及企业战略目标的达成。随着全面零售转型战略背景下的深入，商业银行对客户发展、业务结构优化、内部流程及风险控制提出了更高的战略要
17、求，绩效考核的指挥棒作用日益重要。但是从零售业务转型背景下展开对商业银行绩效考核的研究却很少，因此，希望通过本文的研究，可以进一步丰富现有理论研究的空白之处。(2)实践意义面对Fl益激烈的市场竞争环境，在“大零售”的格局下，JC银行存在如何通过完善绩效考核体系来充分调动员工的工作积极性、达到深化零售转型的强烈需求。因此，本文以具体的JC银行A分行作为研究对象，通过本文的研究，希望可以对该分行目前的绩效考核体系进行全面的梳理，找出其中的不足之处，并提出合理的建议，使绩效考核体系与JC银行A分行零售转型战略相适应。1.3. 内外研究现状1.3.1 国外研究现状(1)商业银行零售业务转型发展的相关研
18、究：DrVanna(2004)曾提出，了解顾客的需要和欲望至关重要，同时要通过相应的服务与产品甚至是其它机制，来满足顾客多样化需求。BatuTunay(2015)也认为预见性金融服务将拉近客户与银行的关系，提升客户忠诚度。此外，Kiser(2018)的实证研究也表明客户更愿意选择与银行维持长久合作关系。Croxford(2019)提出：“未来银行零售业务的关键在于全面预测客户的需求、消费者偏好、兴趣，并据此提供有针对性的服务、产品，以此满足客户多样化需求，同时提升银行的核心竞争力。DrBirgiui(2019)指出零售转型重要的是提升服务水平和效率，要弱化和逐步取消买单制考核方式，设计出一套科
19、学合理的分支行及个人业绩评价模型，然后将业绩评价结果应用到分支行、网点及人员的日常管理和综合考核中去，通过科学合理的业绩评价模型来保证零售转型后的人员分工及协调配合。(2)商业银行绩效考核体系构建的研究：国外学者一般将体系分为两大类:一是以财务指标为核心的目标绩效考核体系：Fogelberg(2013)将衡量和评价商业银行业务经营成果的指标分为财务指标和非财务指标两类，其中财务指标主要有EVA,RAROCo二是基于平衡计分卡的综合绩效考核体系：RobertKaplan(2015)和MOSlaqUCHUSSain(2016)提出运用平衡计分卡(BSC)来进行绩效考核，两位作者将考核指标划分为客户
20、、财务、学习与成长、内部流程四个维度对企业绩效进行衡量，实现了企业愿景、发展战略以及绩效的结合CJOSePhH.Callaghan,MintzSteven和ArlineSavage(2017)通过运用平衡计分卡对三菱银行进行了绩效考评，考核结果表明了该银行对效益提升、风险控制的战略追求。随着理论的发展和银行实践的深入，国外学者逐渐倾向于综合运用科学的绩效考核方法。JoSePhC.Paradi和HaiyanZhU(2019)提出综合运用目标管理法和BSC方法，以目标设立为起点，目标的完成考核为终点，将企业战略逐层分解转化为四种维度的相互制衡的绩效考评指标体系，为企业战略的实现提供有力支撑。1.4
21、. 2国内研究现状(1)对零售业务发展的相关研究：国内学者对零售业务发展的研究，主要集中在对银行零售业务发展趋势的研究。宋金玉(2015)通过对新形势下股份制商业银行零售业务转型面临的机遇和难点的分析，提出了加快股份制商业银行零售业务转型的思考：调整业务结构，构建“大零售”经营格局；调整客户结构，实现高端引领；紧跟互联浪潮，打造智能格局：调节收入来源，突出特色经营。而王军和杨德玲(2016)提出了推动网点轻型化建设，更加突出个性化服务和产品设计的转型建议。王广宇(2017)提出了零售银行“再革命”思路，其内容包括：注重客户关系维护，提高客户满意度和忠诚度；优化零售业务流程，加强客户体验；推动投
22、资理财业务发展，加强金融创新;整合银行信息化门户，构建广域零售银行业务格局等。而李志辉(2017)总结了国外零售银行业务发展的要点:交叉销售、高度综合化与专业的经营模式、多渠道分销。此外，一部分学者对零售业务发展趋势的某一方面进行分析。曹彤(2018)指出股份制商业银行发展零售银行业务应将发展财富管理业务作为战略选择，同时，她认为应进行客户细分及维护，此为当前零售业务发展需重点关注的地方。张力、方海波和曹大飞(2018)认为各家银行应主动适应高净值人群财富管理需求新变化，在深耕高端财富管理市场基础上，更加注重为客户打造个性化、综合化金融产品和服务，不断向全能服务型私人银行迈进。(2)对银行分支
23、机构绩效考核出现的问题及解决措施的相关研究姚翰灵(2018)通过对广西A银行的调研表明，当前城市商业银行绩效考核指标还存在财务指标权重设置过重、对长远发展重视不足、考核指标缺少针对性及考核方式不灵活等问题，应进一步优化绩效考核指标，提高绩效考核的实效性。马骏(2019)对五家银行分支机构的绩效考核体系进行了对比分析，发现五家银行存在共同的特点：突出了经济资本和EVA在绩效考评中的核心作用；日益重视非财务指标考核，绩效考核体系更为全面；普遍引入案件防控和内控合规类等指标，突出强调依法合规经营：在考核指标上突出了对行内业务结构调整和客户结构调整的引导。同时，也发现其考核体系仍然存在诸多问题：占绝对
24、权重的为规模指标，考核重发展轻管理;绩效考核以即期为主，对长期发展指导不够：缺乏对考核的长效约束机制。因此，马骏认为应弱化规模类考核指标；加大对风险控制和合规内控的考核力度：增加体现区域发展特色的考核指标。张慧娟(2019)分析了商业银行以EVA为核心的绩效考核体系中存在的问题,认为EVA为核心的一系列制度的作用以及意义是毋庸置疑的。在未来的进步与发展中，应当积极的进行实践与探索，使EVA的实用性、灵活性以及操作性等都得到有效的提高。(3)银行分支机构绩效考核体系构建的相关研究。一在经济增加值的运用上，安成(2017)认为经济资本管理应运用到商业银行绩效考核、资源配置、风险定价等诸多领域，商业
25、银行应在绩效考核体系中引入EVA和RAROC等核心指标，而且应建立全行统一、自上而下的价值管理机制，将两者引入银行各层级或业务条线。方心童、高诚昊（2019）基于经济增加值（EVA）绩效考核视角，对城市商业银行的企业经济价值和社会价值创造能力进行了分析。孙荣（2016）使用财务理论与银行实践相结合的研究方法，从内部资金转移定价理论基础出发,分析了FTP及EVA在绩效考核方案中的实际应用，认为内部资金转移定价作为经济利润产生的基础，其与业绩评价体系有着密不可分的关系。二在关键绩效指标法的运用上，李晓虎（2015）提出关键绩效考核方法应是商业银行绩效考核的首选方法，关键绩效考核法是三位一体绩效考核
26、机制的重要保障。王兴利（2017）在对建设银行某基层银行部门的绩效考评中运用了KPI绩效考评的方法，并以柜员为例，对关键绩效考核指标的选取及权重的分配进行了分析，对营销业绩赋予了30%的权重，业务能力赋予了45%的权重，执行情况给予了15%的权重，综合评价10%的权重。三在平衡计分卡的运用上，袁永蜻（2015）以H市某商业银行为例阐述了商业银行绩效管理中存在的问题，在遵循因果关系原则、结果动因与业绩的关联性原则、结果动因以财务连接的关联性原则前提下，建立以财务、客户、内部运作、学习和成长四个指标维度的考核模块，设计符合商亚银行战略发展目标的平衡计分卡衡量指标。白海琦和彭永芳（2016）认为应制
27、定部门、个人平衡计分卡使其与银行战略目标挂钩，从绩效、部门、岗位角度设计商业银行战略管理平台以完善银行的战略管理体系。任翠玉、杨喜影和高冠群（2017）通过对M银行战略目标的分解，构建战略地图，同时结合M银行实际情况以及过去采用的指标，最终选取了24个关键业绩层面的平衡计分卡评价指标，同时分析了M银行绩效评价体系的实施关键。李宋岚和刘嫦娥（2018）运用BSC方法对商业银行绩效考评体系的设计进行了探讨，包括关键因素的确定、指标体系的构建以及指标权重的分配。而庞晶（2018）指出了商业银行在BSC绩效考评实施过程中需注意的问题。汪大盛（2019）提出商业银行在以平衡计分卡四个维度构建考核体系的基
28、础下，还应该设立与客户需求维护、内部管理协作、企业形象以及员工的培养成长等方面相关的指标，从而更好的实现发展战略和绩效考核的紧密结合，实现考核的多方面平衡。1.3.3现有研究的不足和缺陷综上所述，国内外关于商业银行零售业务、绩效考核的研究己经取得了相当显著的成果，对于银行零售业务的发展和绩效考核存在的问题，也提出了相应的对策，这些都有助于我们进一步拓宽商业银行绩效考核的研究。但是，从现阶段的研究来看，相关的专家和学者都是从零售业务和绩效考核两个领域开展研究，如何在零售转型的背景下对绩效考核的研究目前存在不足，目前鲜有学者涉及相关的研究领域。因此，本文拟通过研究JC银行A分行绩效考核中存在的问题
29、，剖析出导致问题存在的原因，找出改善绩效考核的策略，以期为解决零售转型背景下商业银行绩效考核的问题提供一定的解决思路。14研究内容与方法、框架1.5. 1研究内容本文拟在JC银行全面零售转型战略背景下以JC银行A分行为研究对象，通过对A分行绩效考核体系进行深入分析，梳理出零售转型对A分行绩效考核的影响，并对该分行的现行绩效考核进行评价，分析其当前绩效考核体系的缺点及其存在的主要问题，并结合A分行的实际情况提出优化建议。本文的主要研究内容包括：第一章为绪论，主要介绍展开论文的研究背景、明确研究意义、国内外研究现状，确定文章行文思路和进行分析采用的研究方法、以及本文可能存在的创新之处等：第二章，主
30、要介绍商业银行零售转型的含义与特点，同时对零售转型的理论依据进行了介绍，以及对商业银行绩效考核的理论基础进行说明，包含绩效考核的含义、基本流程以及商业银行绩效考评的方法等内容，为后续分析提供研究方向：第三章，苜先对JC银行A分行的概况进行阐述，并梳理出该分行现行的绩效考核方案以及零售转型对A分行绩效考核的影响，最后对该分行的部分员工进行问卷调查，并对问卷的结果进行整理，为下文的研究奠定研究基础。第四章，主要是根据问卷调查的结果，分析出JC银行A分行绩效考核体系中存在的问题以及导致这些问题产生的原因。第五章，主要是零售转型背景下JC银行A分行绩效考核体系的优化。结合A分行的实际情况，提出优化建议
31、，使其适应A分行零售转型的战略发展。.第六章，是本文的主要结论以及现有研究的不足之处。1.6. 2研究方法（1）文献研究法。通过对国内外关于商业银行绩效考核体系的研究进行系统的梳理，为评价和优化JC银行A分行绩效考核体系做理论铺垫。（2）案例研究法。本文以JC银行A分行作为研究对象，对该分行的零售转型现状以及发展战略进行分析，并剖析出该分行绩效考核的优点以及存在的问题，为下文的研究做铺垫。（3）问卷调查法。本文通过对JC银行A分行的员工进行问卷调查，了解员工对现行绩效考核体系的评价，结合问卷调查的结果分析出该分行现行绩效考核中存在的问题。1.4.3研究框架本文的研究框架如图1-1所示。考核主体
32、 石核周期 考核流程 结果应用 反馈机制 持续改进绪论I*:T背景与意义研究现状Ii目的与方法11内容与框架III相关概念及理论基础零售转型背景下JC银行A分行绩效考核现状I零售转型概况I绩效考核现状I零售转型泰景下J(行A分*绩效考核存在问题及原因分析-一厂问卷调查存在的问题及原因分析:*:零售转型背景下A分行绩效考核体系优化单计I图1-1框架流程图批注Iwi:这个图看起来不好看占的篇幅也有点大.不知道是不是版本的问题第2章相关概念及理论基础2.1绩效考核的概念有关绩效考核的定义，国内外学者的观点尚未统一。Pride等认为，绩效考核不应该局限在员工当前的表现，还应结合企业未来规划，考核员工潜
33、在的发展能力。而这是保障管理者进行公正决策的关键。Rue(等)认为绩效考核属于一个动态化的过程，员工在其间主要是通过制定计划、良好的沟通实现自我完善。杨洁(2014)提出，绩效考核是公司领导层用于观察员工某时期工作状态，借以促进员工不断发展的一个过程。本文针对绩效考核的定义和研究，综合了付亚和、许玉林(2007)学者的看法，认为绩效考核属于对员工任务完成度、履责程度和个人发展，采取合理的方式开展评定，最后将结果反馈于员工的过程。绩效考核的直接目的在于：为人力资源部门科学的人事决策提供依据和参考。由此了解员工具体的工作绩效，为人力资源部门薪金制度的制定、职级职位的规范提供重要的数据支撑。完成绩效
34、考核后，员工清楚自己工作情况，了解个人不足和发展目标，达到促进工作积极性提升的目的。且对于管理人员而言，通过绩效考核能了解职工工作存在的不足，对其展开针对性的培训中，达到有效地规划员工发展的目的。其具体内容由以下五个步骤组成：a.制定绩效计划好的开始是成功的一半，同样，绩效计划的指定对整个绩效管理的过程至关重要。b.绩效实施与管理制定完绩效计划后，紧接着就是绩效管理的实施阶段。在这一阶段当中，企业管理者首先需要与下级员工对绩效计划的实施进行充分地沟通。此外，管理者还要根据考核期内部门、团队和个人的表现进行考核，实时地分析与绩效目标的差距，并进行及时地激励与惩罚，促进绩效目标按时完成。c.绩效考
35、核在一个考核周期结束后，企业管理者应当对照绩效目标与部门、团队及个人工作的实际成果，及时地进行考核与评价。在评价过程中，企业管理者应当在充分收集绩效考核所需数据的基础上，对考核对象进行公正客观地评价。d.绩效反馈绩效反馈是指在绩效管理的过程中，对影响绩效目标完成的相关情况进行实时地收集与处理、应对。绩效反馈一方面是回顾过去的工作，查找不足，另一方面是共同制定下一步的行动计划。在面谈进行的时候，要注重方式方法，确保在相互信任的基础上获得真实、有效的信息。e.绩效考核结果运用绩效管理流程的最终一环是运用绩效考核结果，也是较为关键的一环。只有考核结果真的用到了管理工作中去，整个绩效管理过程才是有意义
36、的。如果仅仅进行考核，而不对结果进行奖惩，那么绩效管理工作将会成为一张白纸而显得苍白无力。2.2绩效考核的方法近些年，国内外学者对于绩效管理展开了系统的研究，提出了大量实施性强的评价工具，如平衡计分法、目标管理法、360考核法等。这些方法具有良好的实践性，对于提升组织绩效管理做出巨大作用。2.2.1目标管理法目标管理(ManagementByobjeCtiVeS,MBO)是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念，并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。“经理人应以其客观职责为基础”，这是德鲁克从福特汽车濒临倒闭的案例得出的结论。“经理人必须实施目标管理”这是德鲁克给经理人的忠告。德鲁克认为。管理
37、的原则是让人充分发挥特长，凝聚共同的愿景，和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。德鲁克认为：“目标管理和自我控制是惟一能够做到这一点的管理原则。”目标管理一方面强调管理的目标导向，德鲁克认为，“每个职务都要向着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量”。另一方面，德鲁克强调目标管理的内部控制，即管理中的员工自我控制。德鲁克指出：“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。”其特点可以总
38、结为：(1)目标管理可以把组织的客观需要转化为员工自动自发设立的目标，通过员工自我控制和约束来获得成果：(2)目标管理的理论，注重行为的结果而非过程控制，弱化了行为过程控制，以行为结果作为绩效考核的导向。目标管理法的评析：它强调的是绩效考核关注的客观结果，然后由每个人的自我控制从而达到企业的成就。此种绩效考核方式可以使管理者避免陷入重视流程、管理制度等细节问题中，充分发挥个体的主观能动性，但是此种方式忽视绩效考核过程中，员工仅重视考核指标，不利于团队协作和组织整体价值的提升。2.2.2KPI(关键绩效指标法)KPI是关键绩效指标(KeyPerformanCelndiCaIOr)的简称，是指企业
39、宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPl是衡量企业战略实施效果的关键指标，目的是把企业战略转化为内部管理过程的活动，不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。KPI关键绩效指标法的评析：它是目前普遍使用的绩效考核方法，也是一种便于操作的绩效管理工具。KPl关键绩效指标法可以说是和目标管理法所遵循的依据是一脉相承的，在对于“绩效”的概念理解时，注重的是结果管理。KPI遵循SMART原则，是一种使用友好的工具。但在使用过程中，也要避免沦入考核陷阱，即企业绩效考核沦为“数字游戏”，KPI指标过分强调全面和完美，增加绩效考核工作量，实际效果却
40、大打折扣；另一方面，过分强调KPI考核，分数取代工作本身成为工作的主题，企业价值观失去意义。2.2.3BSC(平衡计分卡)平衡计分卡(BalancedScoreCard)是哈佛大学RobertS.Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁DaVidP.Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。平衡计分卡平衡了短期和长期的业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度。它的含义：平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而实现更高的股东价值。BSC是一系列财务
41、绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括四个方面：财务方面、顾客方而、内部业务方面和学习与成长方面。为了更好地理解BSC的原理和结构，以图2-IBSC原理图表示。图2-1BSC原理图由图2/分析可知，BSC以远景和战略为中心。从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，最终实现企业财务目标。平衡计分卡的因果关系链存于BSC各方面之间。最终战略目标是增加股东价值，而想要增加股东价值，则应将增加收入作为主要策略，增加收入的业绩动因主要在于提高顾客满意度和市场占有率，于是这两个指标便成为顾客方面的主要指标。进一步分析，要想提高顾客满意度和市场占有率，就需要在内部方面增加金融创新产品，改善服务方式
42、并提高服务效率和售后服务质量，而上述内部业务方面的改进则需要以员工培训和员工满意度为基础，于是这两个指标又构成了学习成长方面的内容。可见BSC各方面之间的因果关系描述了企业战略的主线。平衡计分卡法的评析：它综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义的绩效评价与组织的长远发展联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益，以牺牲长期利益和整体利益为代价。尽管平衡计分卡在实践中取得了很好的效果，但是不可避免地存在着实施难度大，指标体系设置复杂以及指标设置成本较高等问题。2.3绩效考核理论基础绩效管理经过理论不断的发展与企业实践的检验，已经建
43、立了一套较为完善的框架结构，绩效管理一直是人力资源管理领域的重要课题，目前已经有了多种成熟的理论。(1)代理理论代理理论是当代企业管理理论的重要部分，是企业所有权和经营权相分离背景下所有企业必须考虑的重要问题。而关于代理理论，许多学者都进行了相关的研究并对组织方式进行了探索。这为研究商业银行的绩效问题提供了十分有效的分析框架，也被广泛用于经济和社会其他领域的现实性管理问题C(2)目标管理理论该理论的主要思想如下：首先，企业要明确其自身的战略目标。其次，组织内各级职能部门需把共同的战略目标分解为各自工作的指导方针，结合工作实际，细化为具体的行动计划目标。再次，企业管理者需要在战略目标的实施过程对
44、下级员工进行充分地授权，以此来刺激员工参与目标完成的积极性与创造性。(3)激励理论人类社会对行为动机产生机制的研究从未中断，目前心理学家已经进行了大量实验等探索研究，并从多个角度分析激励理论，主要有以下三个方面：第一，内容方面的激励理论，这类激励理论主要关注激励措施的诱发因素。第二，过程方面的激励理论，这类激励理论试图寻求人们对效率要求以及奖励价值的理解，从而达到激励目的。第三，强化目的的激励理论，这一类理论强调动机，将激励行为看作是改变和纠正行为。2.3商业银行零售业务转型的趋势随着5G时代的来临信息交流更加频繁，为全球经济振兴提供了一个良好的契机，也为商业银行的零售业务带来了一场革命。在新
45、的经济环境与技术条件下，零售业务转型呈现以下几个方面的趋势：(1)零售业务产品种类更加丰富，服务领域不断外延伴随着零售业务的发展，其服务领域已经不再是传统的存贷业务，已经开始涉及到证券、保险等方面。因此，其零售业务的竞争对手已经不再仅仅是同业银行，来自其他行业金融机构的竞争压力正在逐步增大。为此，商业银行在发展零售业务时保持较强的竞争力，多是通过不断创新和开发满足客户个性化需求的产品与服务。（2）零售业务的发展理念开始向“客户中心论”转变由于传统零售业务所提供的产品和服务同质化较为严重，其竞争也十分激烈。所以，国内商业银行开始纷纷提高服务质量以保持竞争力，“一切服务与产品均以满足客户和市场需要
46、为宗旨”的观念开始得到广泛的认可。商业银行的经营理念也开始转变，划分细分市场、确定客户画像与客户分层管理成为银行提升服务质量的重要方式。（3）新零售显现，线上线下渠道加速融合随着互联网流量红利的逐步消失，单一依靠线下网点模式，或者依靠线上电子银行模式，都已经无法适应当前移动互联网高速发展的时代。传统商业银行由于线上渠道布局较晚，已经无法阻挡类似于支付宝、微信等第三方网络金融渠道咄咄逼人的竞争。但是，线下网点却是这些网络金融公司所没有的，而且，单纯地线上销售金融产品已无法完全满足客户需求。所以，传统商业银行零售业务走向“新零售”的趋势愈加明显。（4）中间业务战略地位提升，成为商业银行“明星业务”
47、商业银行零售业务在近些年来得到快速地发展，使得其可以通过提高业务交易的笔数，获得较高的手续费收入。同时，由于单笔规模较小，客户群体较广泛,使得由于单笔业务操作失误所造成的运营损失较小。在当前不景气的经济形势下,监管机构对资本充足率的管制愈加严格，使得信贷业务的风险急剧上升，商业银行积极推动股票、外汇等中间业务，促进零售业务的转型升级。第3章JC银行A分行零售转型及其对绩效考核的影响分析3.UC银行A分行的整体经营现状JC银行的前身是JC市城市信用社，中国银监会2005年批准筹建JC市商业银行，2005年12月31日核准开业。2011年4月8日经山西银监局批准更名为JC银行。自成立以来，在省市各
48、级政府和监管部门大力支持指导下，在行党委的领导下，JC银行的分支机构和各项业务实现快速发展，目前除了在山西的阳泉和临汾未设立分行以外，在省内其他地市均设立了分行。共有9家分行，71家传统支行，60家社区和小微支行，从业人员2200余人。另外，JC银行还在山西省内发起设立了7家太行系村镇银行。通过这样的布局，在山西省内基本实现了纵跨南北，横连东西的金融服务网。近年来，JC银行各项业务稳步发展，综合实力快速增强，2019年监管评级为3B。截至2020年9月末,JC银行资产总额达到837.17亿元,发放贷款为396.16亿元，同业负债余额为78.04亿元，各项存款及一般存款余额为571.35亿元，存贷比为72.97%。截至202
