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1、“公司工程项目扁平化管理办法模板内容”1、工程项目扁平化管理方法第一章总则第一条为提升大标段铁路工程项目管控水平，实现短管理链条、低资源占用、高协同、高绩效的靠前指挥和直管现场，结合XX集团有限公司（以下简称集团公司）实际，制定本方法。其次条项目扁平化管理模式构建坚持以下基本原则：坚持股份公司对二、三级企业职能定位的原则；坚持子分公司独立核算、自负盈亏的原则；坚持子分公司系统工作正常开展的原则；坚持集约协同、提质增效的原则；坚持责权利匹配、对等的原则。第三条本方法适用于集团公司要求实施扁平化管理的全部铁路工程项目。其次章项目扁平化管理模式第四条项目扁平化管理按适用条件不同、组建主体不同，分直管
2、项目和代管项2、目相应设立直管项目经理部和代管项目经理部，由集团公司决策。代管项目经理部适用于：由一家子分公司代建（不含物贸公司），且外部环境宽松、施工条件较好、施工技术成熟、进度要求均衡的工程项目。经理部由代建公司按相关要求组建。直管项目经理部适用于：由多家子分公司参建（不含物贸公司）的其他重点工程项目。经理部由集团公司主导，参建子分公司协作，共同组建。本方法主要以直管项目经理部为对象，明确相关管理要求；同时对代管项目经理部提出总体要求及相关指导性看法。第五条按项目经理部直管工区组建项目生产管理组织，实施扁平化管理，以统一指挥、清楚职责、提升效率、有利协调、强化协同3、为指导思想，实施项目经
3、理部与工区工作联动，通过明确的职能分工强化内部生产组织和管理协同。扁平化管理不仅要有效连接前后台，还要务实贯穿内外业。项目经理部与工区分重心履职、分业务负责、分目标考核。“扁平化管理兼顾专业化进展，工区设置可按施工里程管段划分，亦可将同类型工程设置专业化工区；梁板场原则上独立设置工区。工区划分及工地材料厂、混凝土拌合站、钢筋加工厂等其他生产设施及管理组织配套，在项目管理策划时，整体策划、科学设置。一家公司可担当直管工程项目中多个工区的施工任务。第六条项目经理部职能定位、机构设置、人员配置（一）职能定位项目经理部是实施全方位项目管控的管理实体，主要负责管4、集中对外协调（含征地拆迁），集中调度各
4、生产要素（劳务、物资、设备及周转料），集中税务筹划，集中资金管理，集中成本分析，集中索赔组织等，对施工生产及经营管理实施全面把控。按本方法，强化项目管理的总体把控和整体协调，控成本、创收入，同时兼容兼顾施工生产组织和平安质量管控等职能，担当业务系统相关内业工作，按业务系统工作开展要求，分核算主体不同，按财务账套设置，分多个账号实施管理。（二）机构设置按工程部、安质部、物设部、工经部、财务部、征拆部、中心试验室、综合办公室设置六部两室；项目经理部驻地按就近原则设置。（三）人员配置人员配置数量以股份公司对项目经理部定员定编为基础，依据管理需要增配部室人5、员，满意扁平化模式下各业务系统工作开展的需
5、要，在项目管理策划时明确。实施集约、加强配置。集约是指较原多个项目分部，实现总人员集约、削减；加强是指较原项目经理部，实现人员增配、补强。通过集中管控、资源共享，达到提质增效（功效）、降本增效（效益）的管控目的。第七条工区职能定位、岗位设置、驻地设置（一）职能定位工区是落实项目生产组织和过程管控的执行主体，主要负责“干。围绕进度、平安、质量、环保、成本，详细开展生产资源调配、施工预备验收、平安技术交底、施工作业旁站、平安环保隐患排查、工序质量验收和连接协调、工艺工装执行与优化、产品实体检测、隐藏工程验收、物资进场验收及消6、耗分析掌握等，强化施工作业标准化，对施工生产实施全过程管控。一般不担当
6、对外协调、迎检、接待等任务；除现场过程形成检验批资料、原材质量验收资料、索赔影像基础资料外（详细以项目各系统管理策划及要求为准），不担当其他内业工作；确保管理人员对现场组织和过程盯控的精力投入。（二）岗位设置设工区长、技术员、平安员、质量员、施工员、材料员。各岗位人员配置数量依据项目管理实际增减配置，工区试验员由中心试验室依据项目管理实际详细考虑，在项目管理策划时确定。过程中，人员配置须匹配管段施工进度和节奏，项目经理部可在同一参建子分公司所辖工区范围内机动调配、动态管理，确保管理力气投入均衡。（三）驻地设置按“有利于生产组7、织、有利于过程掌握的原则，就近设置工区驻地，现场办公、靠前组织、直
7、管生产、过程盯控。加强与项目经理部信息沟融，随时反馈现场状况及汇报相关问题;同时务实开展信息化办公、保持必要的人员走动，防止内、外业管理脱节；发挥业务系统整体协同作用，防止现场管控力气减弱。第三章代管项目经理部管理规定及指导看法第八条人员配置及相关规定项目经理由代建子分公司选派领导班子成员担当，驻地办公，不再担当原单位其他工作，报集团公司批准后任命。生产副经理职数对应工区数，兼任工区长。担当项目经理的子分公司领导班子成员，仍执行集团公司对子分公司领导人员年度考核相关规定。当子分公司年度考核一票拒绝时，如非”代管项目经理8、部缘由，且项目年度目标指标均完成，其当年绩效薪酬由集团公司总经理办公会协
8、商。第九条管理关系代管项目经理部按集团公司确定的项目管理策划书，组织项目施工生产和经营管理；归属代建子分公司管理体系，执行所属子分公司的制度规定、薪酬标准、考核规定、管理要求等；由子分公司对其下达目标指标，实施业绩考核和薪酬兑现。集团公司以代建子分公司整体为对象，下达产值、利润、资金、清收、清欠、工资总额等各类目标指标。代建子分公司履行项目后台监管职能和义务，对项目管理全权负责，并担当相应管理责任；以代管项目的目标利润、资金上缴、信用评价、合同履约对集团公司负责；对代管项目下达目标指标（含责任成本、责任费用、责9、任收入、责任利润），需经集团公司批准。集团对代管项目经理部项目实施重点监督检查。
9、第十条与集团公司经济关系代建子分公司对代管项目经理部实施独立核算，担当盈亏风险。集团公司按相关规定计取项目收益，过程资金收缴o第十一条对代管项目经理部实施项目管理的指导看法（一）建立健全内部管理体系1.按工程项目管理预期，监督落实项目管理策划书；与所代管项目经理部签订年度、全周期项目经济承包责任书、平安、质量、环保包保责任书。2.针对扁平化新模式，参照本方法，对项目经理部与工区的职能进行细致梳理，划分管控界面、明确工作内容、限定职责分工。建立项目经理部与工区对各业务系统掩盖全面、重点突出的工作清单，10、并一体化确定项目经理部与工区的责任矩阵。3.参照本方法，区分与直管项目经理部项目差异，针对
10、代管工程项目建立专项管理制度，理顺管理关系、明确运行实施、确定薪酬考核。4.高度重视代管工程项目管理，抽调生产与管理的主力队伍、精英团队，确保管理资源、作业资源充裕；加强项目团队建设、分包队伍建设，强化年轻干部履职力量培育。5.指导项目经理部建立健全内部激励约束机制（经济奖惩、行政问责），确保项目管理策划及各项管理要求务实执行、有效落实。6.指导项目经理部明确和完善内、外部信息沟通方式。认真划分对设计、监理、业主、地方监管部门、拆迁相关方等外部协调沟通责任。明确内部问题解决方式，围绕畅通信息、对称沟通,11、对标学习、取长补短，统一思想、全都步调，发觉问题、解决问题，整改闭合、持续改进，设计各
11、类例行会议和日常检查。（二）差异化设定代管项目经理部薪酬标准独立设置代管项目经理部项目人员（项目经理外其他领导班子成员、项目一般管理人员）薪酬标准，建议不低于所属公司工程项目同职务管理人员薪酬标准的120%。第四章直管项目经理部各方管理关系第十二条构建协同管理体系、明确各方管理关系。对于多单位参建的项目扁平化管理模式，不同于以往各类项目管理模式,属于模式创新。为确保其运行顺畅，建立多主体参加的协同管理体系，理清和理顺各方管理关系。以集团公司、项目经理部、参建子分公司为主体，根据管理体12、系运行要素梳理各方管理关系，明确生产指挥关系、内控管理关系，确保连接顺畅，防止业务重叠和推诿扯皮。（一）职
12、能职责分工、目标指标下达1.集团公司主要对项目管理在事前、事中、事后实施重点关键掌握，决策重大事项、过程监督纠偏、组织业绩考核。（1）详细工作：确定项目管理模式、确定参建单位、明确管理关系；牵头参建子分公司对项目经理部进行管理交底；组织项目经理部、参建子分公司对工程项目实施管理策划；明确项目主要物资选购权限及方式，按集中选购权限下达主要物资选购限价；确定项目部整体、各工区责任成本；对工程项目重点管控事项实施过程预警、帮扶纠偏、抽检监督等；对项目经理部实施年度、全周期绩效考核。（2）对13、项目经理部实施重点监管，并下达目标指标：以批复的项目管理策划书为总目标，结合工程项目管理其他管理要求，与项
13、目经理部签订年度、全周期经济承包责任书、平安质量环保包保责任书。经济承包责任书在匹配当期形象进度的基础上，下达相应责任成本、现场经费预算、责任收入（合同内、合同外）、责任利润、现款上缴等。分业务系统根据阶段性工作开展要求，下达相关管理目标，如产值目标、进度目标、二次经营目标、清收清欠目标、上下半年信用评价目标、集中选购目标等。2.项目经理部主要负责对工程项目管理策划书的全面细化和执行落实，统一组织现场施工生产组织，统一开展各业务系统管理工作，履行项目管理前台职能。视工区”生产力量、管14、控力量、资源配置状况,可对参建子分公司提出管理人员及分包队伍调整建议或补强要求；可向集团公司提出调整各参建
14、子分公司任务的建议。（1）主要工作：一是代表集团公司履行合同商定、兑现相关承诺；同时确保执行与落实集团公司重点工作要求。二是受参建子分公司托付，对工程项目实施现场管理和整体协调。三是除生产资源配置外，按项目精细化管理要求，与工区共同履行项目经理部相关职能；集中组织项分工区成本核算和经济活动分析，并定期报送集团公司、参建子分公司。（2）对各工区实施监管，并下达目标指标：围绕本方法对工区的职能定位，按月、季下达”产值、形象进度、平安、质量、环保、成本等目标指标。3.参建子分公司主要15、对工区施工生产供应资源配置支撑，按选购权限实施限价掌握；对项目经理部业务系统管理,供应专业指导；对项目经理部业务
15、系统工作开展，履行后台监管义务。（1）详细工作：对所辖工区生产、项目系统管理供应最优化资源配置，与项目部共同履行招议标程序、合同商谈签订；对项目经理部各业务系统实施日常监督检查；关心项目经理部解决重难点问题；对本方法规定分摊的生产性支出（如组固资产等）实施审批，对本方法规定的管理经费开支实施监查；审批各类信息化应用的报批、报审、报评事项。（2）对项目经理部各系统工作开展、所属管段工区施工生产实施监管。对所属工区，不下达目标指标，不进行业绩考核。当系统管理工作及工区施工生产不满意后16、台管控要求时，可与项目经理部协商人员撤换。（二）资源配置L管理资源配置领导班子成员由集团公司根据干部管理权限选
16、用任命，班子成员不兼任工区长。部室负责人原则上在参建子分公司内部产生，由项目经理部推举、集团公司对口部门审核，集团公司人力资源部下令。为保证各参建公司前后台工作正常开展，要求参建单位向项目经理部各部室派驻一名系统工作负责人（代表人），担当项目经理部部室副职，是所属公司相应系统工作的代表，同时兼职部室内其他业务工作，在部室负责人领导下开展工作。项目经理部其他人员，由项目经理部在执行之前定员定编基础上，依据各参建子分公司担当任务比，确定各单位需选派人员数，按最优化实现人员共享。工区人员，17、由参建子分公司自行优化配置，但应满意项目经理部对于生产组织和现场管控的要求。服务人员由项目经理部统一配置。
17、全部抽调到项目经理部的人员，原劳动合同关系不变，原职级不变（除按干部任免权限提拔使用外）。现场办公用固定资产、低值易耗品、迎检接待等管理经费按担当产值比例，分别组固、分列归集。2,生产资源配置保持传统模式下子分公司与项目经理部的资源配置权限。落实项目经理部提出的生产资源配置方案和要求；在权限范围内对集采生产资源，独立核算并在各自成本中列支，按统谈、分签（对具备条件的实施统签）、统付实施。（三）激励约束机制构建1.集团公司对项目经理部领导班子，按集团公司相关制度方法，实施年度、全周期业绩18、考核。项目经理部一般员工，主要以全部工区完成产值、平安质量环保事故发生状况为依据，挂钩项目经理部季度绩效
18、类薪酬总额提取，执行集团公司相关制度方法，向集团公司报批。工区一般员工，以所在工区完成产值、平安质量环保事故发生状况为依据，挂钩工区季度绩效类薪酬总额提取，执行项目经理部内部制度方法。2.项目经理部对所属工区实施季度绩效考核项目经理部以各参建公司所辖工区整体分别实施季度考核，挂钩参建子分公司在该项目的内部计价结算。对工区的绩效考核方法需向集团公司报备。3.项目经理部对各工区人员实施季度绩效考核项目经理部对工区产值、形象进度、平安、质量、环保、成本等管控状况,实施季度考核，挂钩工区一般人员绩效19、类薪酬。工区人员固定部分薪酬与项目经理部薪酬标准全都；绩效部分薪酬，执行项目部内部对一般人员绩效考
19、核的相关制度方法。（四）信息沟通方式1.外部信息沟通由项目经理部担当对外部相关方的信息沟通，包括但不限于:与建设单位、设计单位、勘察单位、监理单位、行业监督检查、地方监督检查、征地拆迁相关方、其他兄弟标段的协调沟融。参建子分公司有义务利用自身资源优势，参加项目经理部对外协调，并享有对外协调的相关收益。2.内部信息沟通项目经理部内部：应统一设定和规范内部信息沟融方式（例会组织、文件传阅、公文流转、评审审批、请示报告等），针对性解决问题，确保内部协调全都，保证执行落实。工区与项目经理部信息沟通，属于项20、目经理部一体化设计范围；工区按日召开生产例会。项目经理部与集团公司：按直属单位身份参与集团公
20、司相关会议；以直属单位直接报告平安、质量、环保事故；直接向集团公司主管领导、相关部室汇报工作。集团公司各业务系统工作开展，以项目经理部为主体上报和反馈各种信息。项目经理部与参建子分公司：项目经理部以项目管理前台向子分公司监督后台履行信息沟通义务。分别按各参建子分公司制度要求，报送各类工作表单及工作资料；对于全部信息化应用，项目经理部担当原项目经理部职能，参建子分公司担当后台法人公司职能。第十三条混凝土拌合站、钢筋加工厂的管理根据项目管理策划书设站、建厂，围绕项目整体生产组织和整体经营效益，由项目经理部21、统一支配生产、加工、运输、试验等。按有便于子分公司核算、谁受益谁担当的原则，确定建站、建
21、厂的责任公司；按供应量分担相关成本费用。混凝土拌合站及钢筋加工厂的管理与监督，由项目经理部统一实施。按项目管理策划及项目经理部要求，由建站、建厂责任公司配备各岗位人员（如：材料验收人员、拌合站司磅人员等）；由项目经理部设定薪酬标准及绩效考核制度，实施内控管理。第五章直管项目经理部核心管理规定第十四条成本管理（一）人工费子分公司：依据项目管理策划书（分包方案或分包组织策划），负责对所属工区协作队伍的推举、选用、管理等工作，主导对分包队伍的招议标、合同签订、后续质量保修协调与落实。项目经理部：依据项22、目管理策划书（分包方案或分包组织策划），总体协调并参加集约化选购分包队伍的招议标、合同商谈，力
22、争形成规模效益、议价优势，进一步降低人工成本；负责按合同商定，对进入施工现场的各工区分包队伍实施收方计量、超耗扣款、结算支付、履约监督、分包队伍考核考评等。工区：负责对进入本施工工区分包队伍的进场验收、施工生产组织、平安监管、质量验收等。（二）材料费依据项目管理策划书，根据物资选购权限，对应履行物资方案、选购、存储、供应、使用、核算等业务。项目经理部：负责按项目管理策划实施项目集中选购供应，主要针对项目规模化集中选购实现降本增效的物资种类（详细按建设方选购要求、股份公司区域统筹选购、集团公司集中选购，23、依次确定钢材、混凝土原材料、地材等物资选购方式）；负责对工程项目全部可就地取材类物资的策
23、划、实施；负责施工生产过程中的大宗帮助物资选购（零星物资选购要本着敏捷便利的原则，依据工区设置实际，详细策划）；负责物资市场调查、需求方案、物资选购方案、领发料、存储盘点,材料费的结算、核算、支付等相关工作。物贸公司：负责按集团公司集中选购要求，对主要物资（钢材、水泥）实施区域集中选购、供应；按统谈、统签、分付或统付实施。负责组建工地材料厂（物资供应站），工地材料厂在指挥部组织下，实施市场调查、料源掌握、供应组织与协调、对帐结算。工区（含站、厂）：负责集中选购物资验收、送检、报验、仓储、发放、盘点；负责24、对所辖管段应急、帮助、零星、日常办公生活用（以敏捷便利为原则，由项目经理部授权或托付）
24、材料，实施方案、选购、验收、发放、核销等管理；负责施工现场剩余边角料物资、废旧物资、剩余物资的回收处置。子分公司：负责对企业自有周转材料的经济调配（与指挥部统筹考虑、整体策划）；负责对工区选购物资，有必要在子分公司层面实施集中降本选购的物资选购。（三）机械使用费项目经理部：依据项目管理策划书，负责对工程项目所需大型机械设备的集中租赁，统筹考虑工区固定用机械设备、项目经理部调配机动用机械设备；负责对各工区机械设备技术状态的监督、防止机械故障导致的平安事故，对机械设备，根据合同商定做好修理、保养；负责对各工区生产25、用小型机具、通用手头工具的选购、管理；负责对各工区机械设备实施单机核算，负责按合
25、同商定及单价组成，清算外租设备燃油费用、操作人员费用。子分公司：负责对满意项目施工生产的企业自有机械设备的调度配置；负责对项目策划书中已明确的所属工区自行实施购置或租赁的固定用机械设备，该部分设备进场后，在满意所属工区施工生产的基础上，听从项目经理部临时调配、短期使用，由参建子分公司实施设备组固。工区：负责对所辖工程施工生产过程中专业分包队伍所带机械设备、分包队伍手头工具的进场验收。（四）其他直接费、现场管理经费、税费等其他直接费（水电气费、冬雨施增加费、二次倒运费、临设临建费等），按谁受益谁负担的原则确定担当主体26、，共同受益的按参建任务比合理担当。现场管理经费由项目经理部统一负责，实施年
26、度预算管理，兼顾参建子分公司内部制度管理要求，制定相关差旅费、款待费等管理方法，参建子分公司对现场经费按参建任务比例合理分担。税务筹划由项目经理部统一组织、各参建单位参与，共同实施税务筹划,按担当任务分别纳入各参建子分公司税务管理范围。（五）其他成本影响主要因素的管理掌握1.技术手段实施降本增效项目经理部：统一负责并实施设计变更建议、施组优化、方案经济比选及优化、新技术应用等。工区：负责对现场工序的节能监督、超耗手段掌握、工序优化、工装优化等。子分公司：负责为所辖工区施工生产的技术手段优化，供应技术关心和专业指导，并27、做好与项目经理部的协调沟通。2.均衡生产、工期掌握实施降本增效项目经理部
27、：统一部署征地拆迁及外部协调工作，统一支配施工生产进度，匹配劳动力、机械设备、物资供应等，防止停窝工、设备闲置、大额物资资金占用（除战略性、季节性备料外）导致的成本增加，力争均衡生产，做好对各施工工区严峻窝工或设备闲置的动态调配；负责对工期的总体掌握,防止现场管理经费超预算发生；负责对现场经费的总体掌握，掌握非生产性支出。工区：负责按项目经理部下达方案组织施工生产；负责向项目经理部反馈劳动力、物资、周转料、设备对现场工序的节能监督、超耗手段掌握、工序优化、工装优化等。子分公司：负责为所辖工区施工生产的技术手段优化，供应技术28、关心和专业指导，并做好与项目经理部的协调沟通。3.防控平安、质量事
28、故对成本造成增加项目经理部：负责制定平安、质量巡检制度；负责实施对办公区、生活区、帮助生产区、生产区的综合平安监督，频次要满意相关规定及管控要求；按分部分项实施质量验收，对单位工程实施对分包方实施内部质量验收；负责隐患排查系统的正常运行，务实促进平安管理工作。工区：落实施组、方案，负责对施工生产平安、质量的过程管控；负责平安交底落实、隐藏工程验收、施工旁站监督，按工序实施质量验收，防止返工、克缺损失；负责检验批内业资料；负责对现场平安隐患进行自检排查、现场落实整改。子分公司：负责对所属工区施工生产的平安、质量相关工作例行监督检查29、发觉问题、解决问题、现场教授，强化平安质量监督人员的履职力量
29、培育。第十五条收入管理（一）合同内收入项目经理部统一负责对业主验工计价和实施报验详细工作。（二）合同外收入项目经理部：负责对合同外收入总体把控；负责对合同外新增工程、变更工程等进行决策，协调好相关方关系。工区：参加项目经理部对设计文件审核；过程中准时将变更、新增工程等信息反馈至项目经理部。子分公司：参加项目经理部对业主的调概索赔，发挥专家、专业、资源优势。第十六条资金管理项目经理部：负责按合同收取业主资金；负责上缴集团公司资金；负责对各参建子分公司分劈资金，并按资金统一拨付方案，托付参建子分公司拨付相关供方资金；负责项目资金收支30、平衡，需垫付生产资金，向集团公司申请，由集团公司在子分公司年
30、度资金上缴中考虑。子分公司：对应所辖工区内部验工计价及结算状况，与项目经理部核对资金收支；项目经理部集采其他生产资源，负责完善合同分签、资金代付等。第十七条履约管理（一）对建设方合同履约兑现项目经理部：代表集团公司，履行合同商定、兑现相关承诺。有关建设方组织的劳动竞赛、日常检查与评比、铁路信用评价检查、红线检查等，均由项目经理部担当主体责任。工区：对工程施工生产过程及工程实体质量担当主要责任；对监督检查发觉问题，实施整改闭合、验收销号、预防改进。子分公司：对施工管理不合规、实体质量不合格，担当监管责任。（二）对供方合同履约监督项目经31、理部：负责对主导选购及合同签订的相关供方，实施合同履约监
31、督。工区：负责对专业分包、劳务分包的合同履约监督。子分公司：对分包队伍不听从管控的协调沟通、结算清退等。第十八条党工团组织工作开展以项目经理部建立党工团组织，落实相关工作事项。抽调到项目经理部的子分公司领导班子成员，履职期间，按项目经理部领导参与各类党组织活动。第十九条其他管理要求本方法不再就“直管项目经理部其他业务工作开展进行明确，归属项目经理部管理权限范围，执行集团公司及参建子分公司制度管理要求。由于项目扁平化管理是项目管理模式的一次创新，本方法仅对核心管控事项及实施运行进行了明确。其他未明确事项及详细细部操作，项目经理部及各参32、建子分公司要基于项目扁平化管理的核心思想、关键意图，仔细梳理各生产单元、各管理组织的工作清单、划定责任矩阵，确保全面掩盖、连接顺畅、高效开展、管控务实。尤其是项目经理部与工区的工作连接和信息反馈，要进一步细化分解，健全内控管理体系，确保合法合规、务实高效，并在项目管理策划书中充实细化、充分体现。第六章直管项目经理部项目各方经济关系其次十条核算对象划分对直属工程项目按总、分设置核算单位及主体。集团公司以项目整体为对象，确定总责任成本、责任费用、责任收入、责任利润，对项目经理部实施核算、考核；同时对项目经理部现场经费总额，实施预算掌握和业绩考核。集团公司以参建子分公司所属各工区为
