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1、技术交易中心绩效考核管理制度为了公司战略目标的实现，更好的选拔、激励优秀人才，特制定本绩效考核管理制度。一、目的（一）实现战略目标：绩效管理是公司战略目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将公司目标分解到每个岗位，传递战略目标，从而实现公司整体战略的达成。（二）促进员工利益合理分配：通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜，激励、保留优秀的员工和团队。（三）选拔优秀人才：以绩效考核的结果从公司内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。（四）提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化。二、适用范围适用于中心所有
2、员工。三、权责按照绩效考核管理制度运营过程所涉及重要的部门、岗位的不同分工，所涉及部门、岗位的职责如下：（一）综合部1.负责建立公司绩效管理体系，拟定、修改、执行公司绩效管理方案与绩效管理制度;2 .负责公司绩效管理运行情况跟踪，监控各部门绩效管理的实施;3 .负责协助公司各部门绩效管理指标、考核标准的制定和日常绩效管理工作开展以及相关问题的处理；4 .负责公司绩效管理运行结果的分析总结，并不断优化绩效管理体系；5 .负责公司、各部门年度绩效考核的评估以及年度绩效考核结果的审批；6 .负责年终绩效奖金的核算工作和发放审批。（二）副总经理、项目管理委员会1.负责制定年度、季度部门绩效目标与计划，
3、项目计划分解到各分管部门、项目组；2 .负责按照公司绩效考核管理制度执行并负责分管部门、项目组绩效管理工作全面开展并不断优化、完善；3 .负责分管部门、项目组日常绩效考核开展以及绩效考核过程的辅导工作；4 .负责分管部门、项目组员工按照绩效考核周期进行评估及绩效结果的审核；5 .负责分管部门、项目组员工反馈绩效考核问题的处理以及绩效面谈工作。（三）部门负责人、项目负责人1.负责根据公司制定的部门或项目组计划分解至部门员工、项目组成员;2 .负责按照公司制定的绩效考核管理制度执行，并负责本部门、项目组成员绩效管理工作督进、辅导及绩效结果评估；3 .负责将部门或项目组成员绩效评估结果上报至分管副总
4、经理或项目管理委员会。（四）员工、项目组成员1.负责完成本人绩效考核目标；4 .负责对协同部门或者个人绩效考核指标的评定；5 .负责日常工作过程中绩效考核问题的反馈；6 .根据绩效考核周期，对本人绩效考核评估结果的核实并签字确认。四、绩效考核导向及原则（一）绩效考核导向1.以MBo（目标管理）理念引领企业成长、业务突破模式的维度设计KPl考核指标并分解至相应层级。在设计KPl考核目标时综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标之间的平衡；7 .以PDCA（计划、实施、检查、行动）原则为指导思想，在循环管理过程中不断完善与改进，达到持续改进的目的；3.构建以市场为导向的
5、企业管理理念，按照价值链上下游互相支持的原则。下游岗位对上游岗位、协作单位的配合情况进行评价，最终达到共同推动岗位、部门、中心、公司发展的战略目的；4 .绩效考核以公司绩效、部门绩效、项目组考核与个人绩效四方面进行，组织考核结果与个人岗位考核结果相结合；5 .以奖励为主要激励导向，最大程度调动员工积极性和主人翁意识，提升自我管理能力和凝聚力。（二）绩效考核原则1 .公平、公正、公开：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公正、制度化的；考核以各类统计数据为主要依据；不因人为因素而改变考核结果；2 .稳定原则：KPI指标运用在部门和岗位考核以后在半年以内原则上不予以修改，保持考核体系的
6、稳定性；3 .过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果,各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理；4 .时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现,除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素；5 .回馈原则：绩效过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后改进与努力方向；6 .可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核标准必须在横向上寻求一致；7 .明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。五、绩效考核的内容（一）指标
7、种类公司员工的绩效考核内容分为业绩绩效和关联绩效，首要关注考核期内的工作业绩，其次关注完成工作过程中表现出的态度和配合精神。1 .业绩绩效是与具体岗位的工作职责内容相关，对具体岗位任职者的工作业绩、工作结果的考核。根据MBO目标管理的思想，将企业的目标层层分解到各中心，各中心将目标层层分解到部门、项目组、员工。根据XX中心的实际情况，业绩绩效包括：公司KPl指标、部门KPl指标、项目组KPI、员工KPI考核项。2 .关联绩效是员工工作态度和协同精神的反应。具体到工作就是对公司相关制度、文化的践行与发挥，表现为对公司基本制度（上下班、会议、培训、计划管理等）的遵守情况；协同精神就是在工作中跨岗位
8、、跨部门之间的相互配合精神。该项工作是否能完成，很大程度上受制于不同部门和岗位之间的协作。所以，该项指标也是会影响每个人业绩的关键指标。（二）不同部门、项目种类指标与岗位的匹配关系（1）部门指标:岗位类别员工类别部门业绩绩效专项指标（协同）v;LLJAlRA销售类岗位副总级70%30%mV/0部长至经理级70%30%in%IV.fv主管级以下员工80%20%1功能类岗位副总级70%30%IXZZU部长至经理级60%40%IVZ.V主管级以下员工50%50%10%* 功能类岗位定义：财务部、综合部、技术服务部；* 销售类岗位定义：市场部、战略发展部。* 部门业绩定义：公司给与部门下达的指标与之相
9、挂钩的指标* 专项指标定义：由员工部门或个人每个月在工作计划中报送,并得到上级领导批准的针对部门或个人职责的日常指标。(2)项目指标：项目组成员类别项目进度项目质量项目成本文档完备项目管理委员会分管领导50%30%20%项目60%20%10%10%成员70%10%10%10%* 项目定义：项目即为项目负责人，得分即为项目负责人得分;* 成员定义：项目组内成员(3)员工指标类别部门指标项目指标关联指标突出贡献(加项)工作指导制度遵守配合协同副总级50%50%10%部门、项目负责人40%40%10%5%5%10%成员40%40%10%10%10%* 部门指标定义：根据部门职责，由所在部门负责人、分
10、管领导进行考核;* 项目指标定义：由所参与项目负责人、分管领导进行考核；* 关联指标定义：由综合部、协同部门统计相应的指标进行考核；*突出贡献定义：由部门发出申请，得到总经理办公会认可后根据贡献程度给予加分，最多不超过10%。（三）考核指标的来源XX中心的考核指标制定需以公司的年度工作计划、项目计划书为基础，体现出XX中心各部门及项目组工作对公司工作计划的重要内容。具体程序如下：部门指标：1）每年末，各部门组织制定本部门的年度工作计划，经过总经理审批，最终形成本部门年度工作目标。2）各部门负责人将自己部门的年度工作目标和工作计划分解为部门或者岗位的年度、季度工作计划和目标，上报总经理审批后实施
11、。3）人力资源岗与各部门负责人确认年度、季度工作计划、目标和考核指标，并且规定出计分方法、规则、数据来源、指标权重等指标属性。4）人力资源岗负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。5）人力资源岗检验通过后的各部门考核指标方案经过总经理审批后实施。6）审批通过的绩效考核指标方案分发到各个部门负责人，作为部门负责人监督、指导中心工作的标尺。项目指标：1）项目立项时，项目负责人应向项目管理委员会提交项目计划书，经过项目管理委员会审批，最终形成项目工作目标，并与项目管理员会签订项目责任状；2）项目负责人将项目目标、计划分解为阶段性的计划和目标，上报项目管理委员会批准
12、后实施；3）项目负责人将已获批准的阶段性计划和目标分解至项目组成员，并由人力资源岗规定出计分方法、规则、数据来源、指标权重等指标属性；4）人力资源岗负责对各项目的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标，检验通过后的项目组考核指标方案经过项目管理委员会审批后实施。六、绩效考核方式（一）绩效考核类型绩效考核类型分为三类：即员工个人绩效考核、部门组织绩效考核、项目组织绩效考核、公司组织绩效考核。（二）绩效考核周期（1）部门组织绩效考核部长及以下级别员工的绩效考核周期为季度；副总经理及以上级别员工的绩效考核周期为年度。（2）项目组织绩效考核项目负责人的绩效考核以立项时向项目管理委
13、员会提交的项目生命期为准，并以阶段性计划为考核周期；项目组成员的绩效考核以项目负责人分解至个人的月度、季度工作计划和目标为考核周期。3 .绩效考核方法绩效考核方法分为三种：绩效目标评价法：通过MBO分解部门或项目目标后的考核项目、根据岗位性质的不同设置3-5个关键业绩指标（KPI）,并对各项指标设定绩效目标、统计口径以及考核标准，根据实际业绩完成情况与目标对比核算得分以及绩效结果。通过MBo分解部门或项目目标后，根据岗位性质关键指标（KPl）结合岗位周、月度工作计划设置不同的业绩考核项目及指标，明确每个项目及指标的评价分值范围，在此基础上，由评价者根据评项目及指标完成情况给予评分。正态分布法：
14、根据年初公司制定的公司目标、部门目标、员工个人目标结合年终各项目标的达成情况由上往下进行评估的方式确定公司绩效、部门绩效以及员工个人绩效，再按照目标达成高低进行排序分布。七、绩效考核程序（一）部门绩效考核流程1.年度绩效考核流程公司及部门级年度指标结果与来源。XX中心每年的1月10日前，举行年度工作总结会议，会议的核心内容之一为上一年度的总结和本年度的计划制定。工作总结之中的重要内容之一即为评定公司业绩完成情况（公司级绩效指标结果的来源）；同时，对各个部门的年度业绩完成情况进行评定（部门级年度指标结果的来源）；工作计划部分需要包含本年开展的工作事项和预计达成的目标，制定本年度公司的年度绩效指标
15、（公司年度指标的来源）。同时，基于公司的年度工作计划与指标，设定各个部门的年度绩效指标（部门级年度指标的来源）O部门级及个人年度指标结果与来源。XX中心各个部门每年1月5日前举行部门年度总结会，每年的1月15日之前举行部门工作计划会议。其中年度总结会的一项重要内容就是对本部门所有人员的年度绩效达成情况进行评定（部门级指标结果的来源及个人年度绩效结果的来源）。其中年度工作计划会议重要的一项工作就是基于公司下达到本部门的年度计划，分解到各个部门、各个岗位、各个人，形成部门和个人年度业绩指标（部门及个人年度指标的来源）。4 .季度绩效考核流程各部门基于本部门的年度工作计划与指标，按照每项工作发展的节
16、奏，把年度工作计划分解到不同的季度，形成各个部门的季度绩效指标（部门级季度绩效指标的来源）。每个部门在每季度的最后一周，召开下季度工作会议，其中会议的一个重要内容就是对上季度本部门或者下属部门的绩效完成情况进行评定（季度绩效指标结果的来源）。5 .流程特点指标、结果均来自于不同的会议：年会、季度会议、月会、周会；在会上直接就对绩效考核的结果进行了公示，有问题就直接解决了，减少了绩效面谈、反馈的问题。通过会议的形式，提高了绩效效率，减轻人力资源绩效考核的负担。（二）部门绩效计划1 .每年初公司高层组织召开年度总结会议，对上年度绩效目标完成情况总结分析，并制定本年绩效提升方向的工作计划，确定公司关
17、键业绩绩效目标与管理绩效目标；2 .根据公司发展状况结合市场发展趋势，将公司本年度关键业绩绩效目标与管理绩效目标向各部门分解，并与各部门负责人进行沟通确定最终部门绩效目标。3 各部门负责人依据公司所制定的年度部门绩效管理工作规划制定部门各岗位绩效计划。（三）绩效辅导1 .每季度末公司高层召开季度会议，总结公司以及各部门绩效目标进展情况，对各部门对公司分解目标达成情况以及进展程度进行汇报；2 .根据各部门季度目标达成汇总情况，针对各部门在目标达成过程中出现的关键问题进行讨论，提出相应的解决方案；3 .各部门负责人总结上季度岗位绩效指标达成情况后，分析造成优势与劣势的原因，提出改进计划并执行，在执
18、行中总结优势是否保持和发展、劣势是否有改进和削除，以此作为下一轮分析改进计划的基础；4 .日常工作中管理者实时监控承担组织绩效指标的岗位，掌握并指导岗位员工的工作重点，了解绩效指标完成进度，出现问题时及时帮助员工解决，并不断激励及肯定员工的绩效成果。（四）绩效评估1.年终公司高层召开年终总结会议或公司、各部门考评会议，根据年初制定的公司绩效目标，按照年度考核方案对公司、各部门绩效目标完成情况进行考评，确定公司、各部门年终绩效考核结果。具体参见附件1公司年度绩效考核表以及附件2部门年度绩效评估及系数评定表；5 .对员工个人评估，对周期内能量化的绩效指标按照完成情况进行评分。对于定性指标主要是评估
19、周期内岗位职责是否充分履行、重点或临时工作项是否按时有效达成等。具体参见附件3员工年度绩效考核表。（五）绩效结果运用1 .公司与各部门绩效结果用来分析公司经营状况，为下年度公司及各部门经营目标及管理目标的制定提供决策依据；2 .高层的年度考核结果和员工季度考核结果是其绩效薪资发放的唯一依据；3 .员工个人绩效工资二绩效工资基数*季度绩效得分4 .员工个人绩效结果除了运用于年终绩效奖金核算外，作为员工职务升降以及年度薪资调整的依据，同时作为员工职业发展以及培训计划制定的依据。（六）绩效反馈与改进1.组织管理者以公司或者部门阶段性绩效指标完成情况为基础,以PDCA为原则进行的以一对多或集体会议形式
20、的交流过程；5 .组织反馈周期以组织绩效指标阶段性为基础自行设定，在周、月、季、半年结束时均可进行，但每季度至少进行一次；6 .组织反馈的内容包括：总结本阶段绩效管理现况，确认本阶段绩效指标完成情况，指标完成及未完成原因分析，交流沟通达成共识,制定改进计划并执行；7 .通过绩效反馈和沟通帮助员工缓解压力，增强员工对组织的信任度，澄清工作误会降低摩擦，培养团队协作的意识;8 .在绩效反馈过程中对造成工作优秀与不足因素进行分析，寻找继续提升的空间和绩效改进的方法，营造一种以绩效为导向的管理文化。（七）绩效申诉1 .为保证绩效管理的公正性与对等性，当被考核者（组织）对考核结果有疑问或不满时，被考核者
21、有权要求考核者及考核组织对其考核结果做出合理解释及修正；2 .申诉分为部门申诉和岗位申诉，部门申诉是以部门为单位进行的整体申诉，岗位申诉是以岗位为单位进行的个体申诉。3 .各中心可以向自己的主管副总进行申诉，副总经理不能有效协调的，可以向总经理进行申诉。4 .申诉最终裁决机构为总经理。八、绩效考核激励标准及核算规则（一）年终绩效评估年终绩效评估在未完成经营目标的情况下，仅作为全年绩效及员工工作态度等评估，不发放年终绩效奖金，完成经营目标的，按如下方法核算后发放全年绩效奖。1.副总经理、总经理的年终绩效奖核算总经理的年终绩效奖核算（长沙高新区管委会派出人员的年终奖核算参照长沙高新区管委会相关制度
22、执行）。销售类部门分管副总及以上年终绩效奖金二年终绩效奖金基数*（部门年度重点工作完成率+年度经营目标标完成率）*部门绩效比例+（公司年度重点工作完成率+公司年度经营目标完成率）*公司绩效比例。其中部门绩效比例为70虬公司绩效比例为30虬职能类部门分管副总及以上年终绩效奖金二年终绩效奖金基数*部门年终绩效系数*部门绩效比例+（公司年度重点工作完成率+公司年度经营目标完成率）*公司绩效比例。其中部门绩效比例为40%,公司绩效比例为60%o年终绩效奖金基数二年基础工资总额的40%；若同一副总经理分管两个及以上部门的，则该名副总的年终奖按照不同部门；公司年终绩效系数来自公司年度绩效考核表;部门类别员
23、工类别部门绩效公司绩效销售类部门（市场部、战略发展部）副总经理、总经理50%50%功能类部门（综合部、财务部、技术服务部）副总经理、总经理60%40%2.部门绩效评估及系数评定根据年度重点工作任务完成情况的评估及总经理办公会现场打分情况为部门绩效评估结果，部门评估结果*100%即为部门绩效系数。3.部长及以下级别员工的年终绩效评估及核算部长及以下级别员工的年终评估方法为：个人绩效系数=季度考核得分平均值*50%+年度考核得分*50%年终绩效奖金二部门绩效系数*个人年终绩效奖金基数*个人年终绩效奖金系数*年度出勤率。其中：个人年终绩效奖金基数二个人本年度月薪基数的平均值(不含年底双薪发放的第13
24、个月的基础工资)；个人年终绩效奖金系数即个人绩效系数通过正态分布法进行排序后评定，具体操作步骤如下：第一步，计算部长及以下级别所有员工的年终绩效考核合计得分。第二步，把所有部长及以下级别员工的绩效考核得分进行排名。第三步，按照如下正态分布比例，确定该名员工的年终绩效处在什么等级和年终绩效奖金系数。等级杰出（八）超过预期(B)达到预期(C)接近预期(D)需要改进(E)比例10%20%60%5%5%年终绩效奖金系数3210.50年度出勤率二当年实际出勤工作日天数/年度工作日天数。公司统一安排的放假(含停水日、停电日)，国家法定节假日、婚假、丧假、带薪年休假、产检假、调动假、加班调休都视为正常出勤；
25、上述规定外的缺勤均从当年实际出勤工作日天数中予以扣除。部长及以下级别员工的年终绩效考核出现以下情况时可以进行薪酬调整：本年度个人年终绩效考核结果为“杰出”的员工，月薪基数从下一年度1月1号开始调高一档；连续两个年度年终绩效考核结果为“超过预期”的员工，自下一年度1月1号开始调高一档；连续两个年度年终绩效考核结果为“需要改进”的员工，自下一年度1月1号开始调低一档。3）年终绩效奖金发放规则年终绩效奖金发放对象：当年度10月31日以前入职并且于发放日仍然在职的员工；年终绩效奖金的核算应于下一年度的1月20号以前核算完毕,并于农历春节前一次性发放。（二）部长及以下级别员工部门季度绩效工资核算规则季度
26、绩效工资二季度绩效工资基数*季度绩效系数。其中：季度绩效工资基数二（月薪基数*岗位类别系数）*3；季度绩效系数来自于季度绩效考核表。季度绩效奖金与每季度最后一个月的工资一起发放。（三）部长及以下级别员工部门项目激励项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组成员及其他相关人员激励。项目组成员及其他相关人员的激励额度由项目负责人进行分配。九、绩效考核纪律规定（一）绩效考核者必须公正、公平、认真、负责的对被考核者进行工作业绩评估，绩效考核者不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分；（二）部门负责人必须认真组织部门员工绩效考核的评估，凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实将给予部门负责人扣分；（三）绩效考核工作必须在规定的时间内按时完成，凡是没有按时提交绩效考核结果的，按照规定时间每迟交一天，综合部将在部门负责人的绩效考核结果基础上扣分；（四）如遇到节假日绩效考核结果提交时间依综合部通知规定时间为准，如部门负责人出差或休假需指定人员负责本部门绩效考核工作。十、附则（一）本制度由综合部制订报请董事会批准，提交职工大会讨论通过后实施，原相关的绩效考核管理制度同时废止。（二）本制度由综合部进行解释;
