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1、新利软件软件开发管理规范新利软件有限公司软件开发管理规范（讨论稿）编写:新利软件技术部审批:新利软件质量管理部公布日期：2001年6月15日1.0实施IS09000的目的32.0组织结构与角色定义32. 1组织结构图33. 2角色定义44. 0流程描述64.1 新项目或者老产品新版本业务流程61 .1.1项目开发阶段性工作汇总表73 .1.2人员角色工作概览104.2 定制开发项目业务流程图及其说明113.3外包流程123. 4保护流程121. 4.1客户服务中心组织结构图123. 4.2保护流程图133. 5变更处理141.0实施IS09000的目的有效管理新利公司的产品研究进展过程，实现过
2、程的可视性，改进新利公司有效开发软件的能力，使新利公司成为一个具有全组织范围的管理软件开发与保护过程能力的、成熟的软件开发组织。具体如下： 清晰地定义技术开发的各个过程； 清晰地定义技术开发过程中各岗位及其职责； 使产品开发过程的进度、预算得到有效操纵，软件产品的成本、进度、功能等达到预期结果； 使软件产品的质量与顾客的满意程度得到有效监控，在推断产品质量与分析产品及过程问题方面有客观的、定量的基础； 使公司的所有研究开发过程遵循一个有纪律的过程2.0组织结构与角色定义2.1 组织结构图项目指导委员会项目执行委员会产品管理Product Mgt产品经理项目组项目指导委员会由各支持部门能独立做最
3、终决策的人员构成。有关项目的重大问题在本委员会内48小时内务必做出最终决定，而不能再上升至公司最高领导处。当由于事件复杂等原因引起委员会内部争吵时，务必在同一48小时内邀请到公司高层决策人员进行裁决。 项目执行委员会由项目经理及项目组骨干人员、有关支持部门指定的支持人员等构成。该委员会的要紧职责为项目组的日常工作提供指导与支持，解决项目组级别问题。在解决项目级问题时，该委员会在24小时内务必提出或者解决或者上报的事件处理方案。 产品管理客户利益的倡导者、掌握产品的愿景/范围、管理客户的需求定义、保护业务规则、设置客户的期望值、把握功能与时间进度之间的权衡并决策、营销策略、管理行销宣传与公共关系
4、。 程序管理操纵整个项目的开发过程、管理产品的功能规范、推动组内的交流与沟通、保护项目的时间表与报告项目状态、把握全部重要的权衡与决策。全面说明并规范物理设计的功能、估计完成各项功能时间、开发实现这些功能。 测试管理确保所有的问题可知。测试务必应用于项目的全过程。 公布管理在线帮助、操作手册、培训手册的编写；协作项目组进行安装程序的制作；配置管理；工程实施培训；版本操纵等公布准备工作。2.2 角色定义1、ProductManager:（产品经理）归属市场部；对产品的整个生命周期负责；要紧工作：市场调研、分析，产品策划，立项申请，参与、监控项目开发过程各项活动（含评审、向项目指导委员会汇报进度等
5、），营销、公关策划等2、PrOgramMalIger:（程序经理）归属技术部；对项目生命周期负责；要紧工作：产品立项后，组队并进行组内各类人员角色分工，开发策划，制订各级开发计划，制订项目预算并在项目完成过程中进行监控，根据计划完成各里程碑规定任务直至把产品按要求交付、确认公布、实现产品成熟3、Developer:（开发工程师）一一归属技术部有关项目组，对有关项目组程序经理负责；一一负责项目开发计划规定的有关任务；一要紧工作：根据项目组内角色分工不一致，按公司技术管理规范及项目开发计划要求，完成项目进行过程中的各项工作4、TestManager:（测试经理）归属技术部测试部；负责项目开发过程中
6、的产品测试，与部分QA工作；要紧工作：编写测试计划及测试用例，实施测试，完成测试有关的各类文档、报告，完成项目组QA的部分工作5、ReleaseManagement:（公布管理）一一归属技术部确认公布部；在项目进行期间，负责项目组的产品备份、文档管理等配置管理工作；完成产品在确认公布前所务必的用户手册、操作手册、在线帮助等文档；一但是，在项目开发过程中所生成的各里程碑性文档务必由项目组有关工作完成人负责完成，这些文档的完成非文档人员的工作任务，文档人员只在工作过程中负责检查与督促一在项目进行期间及完工后负责产品的确认、公布，负责有关的配置管理工作3.0流程描述3.1 新项目或者老产品新版本业务
7、流程上图对公司新产品、新版本开发的业务流程作了简要描述。每个黑体部分作为一个检查点，共分为七个阶段。在下表中，本规范按阶段对有关流程中务必完成或者重要的工作，与完成有关工作的角色进行了说明或者规定。|阶段要紧工作输出文档负责人审核人1.项目提出1 .各部门人员在实践工作中发现或者想到某个新产品能够开发，能够向市场部提交项目建议书。2 .市场部对该建议书进行初审，确定其是否进行下一步的项目调研。项目建议书回复通知提交人员市场部专人2.项目调研1 .市场部组织人员对项目进行可行性调研。2 .市场部内部进行项目的可行性评审。3 .如可行提交立项报告并附项目的愿景及实现的范围的描述文档到立项委员会。可
8、行性研究报告可行性评审报告项目愿景/范围立项报告产品经理市场部内评审会市场总监市场总监立项委员会3.项目立项评审立项报告，如可行确定项目明确的目标与根据资源情况、时间、功能分阶段达成的功能特色，通过修订的立项报告，确定项目计划，要紧包含产品经理、程序经理人选、时间、预算等。立项通知项目愿景/范围立项报告（修订）立项委员会4.计划与设计1 .确定全面的人员构成,编写项目总体开发计划含费用预算，确定初步的公布日期。2 .进行全面的需求分析，编写功能规格书，召集用户进行需求评审。3 .概要设计，包含概念设计、逻辑设计、物理设计，修订公布日期。4 .此阶段结束之后，经评审确认之后进入下一阶段。开发计划
9、项目进度表风险操纵计划测试计划用户培训计划需求规格说明书需求评审报告概要设计说明书概要设计评审报告质量过程操纵计划操作手册配置管理计划程序经理程序经理测试管理产品经理产品经理程序经理QA人员公布管理公布管理项目指导委员会项目执行委员会5.开1.全面设计开发计划项目进度表程序经理项目执行委员会发2.编码实现设计阶段提出的功能与性能。3 .测试并确保所编程序的正确性。4 .编写用户手册及培训手册。5 .确保开发进度。项H阶段进度报告风险操纵计划全面设计说明书测试计划测试报告培训手册程序源码执行文件安装程序安装手册操作手册质量过程操纵报告产品推广计划测试管理测试管理程序经理公布管理QA人员产品经理6
10、.确1.用户B测试，确认产品是否达开发计划程序经理项目指导认公布到设计要求。2 .工程实施培训。3 .市场推广计划。风险操纵计划项目进度报告测试计划测试报告操作手册培训手册保护手册程序文件产品推广计划测试管理公布管理客服中心程序经理产品经理委员会7.项项目总结与回顾，展望下一个版项目总结报告产品经理项目指导目回顾本。程序经理测试经理公布经理委员会每个新开展的项目组根据不一致的项目规模，能够对流程与提交的文档进行适当的裁减（但下列内容不能裁减）。每个新开展项目组务必要提交的文档为：可行性分析、立项报告、软件开发计划、开发进度报告、概要设计书、全面设计书、测试报告、用户手册与操作手册。公布部在对产
11、品公布前，务必要对以上文档进行检查与核实。阶段产品管理程序管理测试管理公布管理2.调研市场调研，提交可行性研究报告3.立项提交立项申请报告，建议项目的目标：项目愿景/范围4.计划与设计1 .用户的需求分析，与程序经理一起确定总体的开发计划，确定时间进度。2 .协助程序经理完成功能规格书与概念设计与用户易用性设计。3 .制定市场计划。1 .汇总其他角色的开发制定总体开发计划，掌握项目总体进度。2 .编写功能规格书。3 .总体设计4 .开发的技术准备。5 .程序经理负责项目总体协调，召集项目工作会议。设计评估编写测试计划。测试设计设计评估配置管理用户培训计划手册设计编写公布计划。5.开发把握产品的
12、功能特点。监控项目的时间进度。产品促销、定价、产品包装准备等。参加项目阶段工作会议。全面设计、编码与编码单元测试。确保产品按进度完成。集成测试，确保产品功能与性能。协助编写安装程序；负责编写安装手册、在线帮助。编写用户手册、培训手册、保护手册6.确认与公布配合测试经理进行程序的用户B测试。培训市场、销售人员人员。准备产品手册产品包装及生产协助测试经理进行用户B测试，修复Bugo协助产品管理进行培训用户B测试工程实施培训产品及文档的归档市场推广。7.结束项目总结项目总结项目总结项目总结3.2 定制开发项目业务流程图及其说明 定义定制开发：根据用户合同中已界定的工作内容及其条款，专门为用户需要的软件系统所作的开发活动 定制开发过程与新产品、老产品新版本项目开发过程业务流程的区别在于：1 .定制开发过程无须公司内部的立项过程，满足定制开发立项条件就自动立项；2 .应销售人员作为项目构成员参与项目进程；3 .不一定具备完全的确认公布过程其余的流程与新产品、老产品新版本项目开发过程所规定的流程相同，在此不再赞述。3.3 外包流程参见软件子合同管理程序文件3.4 保护流程3.4.1 客户服务中心组织结构图参见客户服务中心业务流程文件与产品变动流程管理系统。参见产品变动流程管理文档
