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1、季琦：我眼中的连锁扩张作者:刘岩来源：创业邦2013年第08期47岁的季埼回归,汉庭酒店集团更名为华住。二次”出征;他改变最明显的是换成一副纯手工定制的黑板相边眼镜，法国工匠精益求精.光配镜当天调试就花费两个小时，季埼说.这位工匠的手艺是家族传承三代保留下来。传承.这两个字也是季埼曾经不断思索追问的问题.到底企业能活多久？2009年通用汽车宣布破产保护时.季埼颇有感慨,还专门写过一篇文童.他称：“做企业有点象逐浪,你要是能一直攻着浪头.就会一浪胜过一浪.始终在浪尖。但这样的人是少数.因为在浪尖上的是不稳定平衡，最大的可能就是往下滑,掉下去。最牛的是那种在海浪形成的管道里穿越的人，浪花包围着他，
2、他在浪里滑。这些人看到的风景和平常人也是不一样的。”将华住做成百年老店.曾是李琦做的最大梦想，即使在前不久回归华住之时,他还立下誓言：“要从一个连续创业者.蜿变成一个百年企业的靖造者”。但过去半年.季埼的思想发生了转变。”将企业做成千秋万代太难了！”季琦对创业邦坦言。惠普对IT行业的人来说像神一样。但今天怎么样？再不用多举例.都是失败的案例，难道是因为这些创始人不够喝明？魂道他们不想将企业做成千秋万代？他们肯定想.现在唯一能做的是自己在时,把企业做好,然后顺其自然先后将携程、如家、汉庭三家公司推向纳斯达克。季埼说：“不会再做第四家、第五家上市公司，华住才是我一架子的事业，”连锁经济型酒店市场的
3、创业机会还多吗？说经济型酒店不赚饯是锢误的.其实还是非常赚饯,汉庭不少地段的毛利仍然可以做到20%以上。未来.经济型酒店品牌汉庭仍然是华住的主打产品.中端酒店全季、星程大概占30%.五星级的裱羽大概占10%比例。中国汨店市场空间还是很大.只不过需要很长时间.国内外的一个数据对比最能说明问迪.父辈们可能一辈子不见得住酒店.把他们的人头数戒掉后，目前中国的酒店房间总数除以人口总数，这个比例大概是国外的“10。从宏观上来看.中国的汨店集团规模跟美国比差得很远,而我们中国现在只有几家集团达到干店烧模，跟美国至少还有10倍左右的差距，县至，中国未来可能容纳2-3家万店规模的酒店集团。当然还是以经济型酒店
4、为主。现在华住只有1200家酒店，美国最大的酒店集团在全球大概有5000三）家店。为什么开始发力中离端酒店，重点打造全季？华住是中国第一个做多品牌运作的酒店集团,2QI1年时就有了中端酒店全季。第一、世界上任何大的酒店集团都是多品牌运作.而且基本是全品牌。从自身发展需求考虑.才做酒店集团的,光舞汉庭一个品牌满足不了我们的胃口。第二、我们IO年前进入酒店行业.现在中国的消费现在逐步改变.消费能力在提升.就是所谓的消费升级，原来的经济型酒店产品本身需要升级、换代和优化.此外.市场还需要更高档次的总用1.这是我们当初做中档酒店全季的原因。但也有人说.傩中端酒店是件很悲惨的事情.他们认为中端酒店被两头
5、挤压，上头”被外资们所谓的高端酒店桥压，中端酒店价格上不去；下头”装经济型酒店桥压，客源越来越少。但我觉得,哪里有问题，播里就有商机.作为上市公司.是否有盈利压力方面的考虑,才运作多品牌肯定有，但不是做中高品牌的最主要原因。成本只是比较微观的因素.比如一些城市的某些地段.物业成本已经非常高.再卖一百多块钱,就算不过来账了.这时,就需要发展高沆品牌消化一、二线城市的高租金，上市公司的确有压力，得不断追求高回报,实际就是“钱生钱:让钱不断塔值。比如,将30亿做成15%的回报肯定比将I亿做成15%的回报更累.就像牧场越来越大.我得不断寻找即美的草地，保证羊群和牛群来吃。这是上市公司的坏处.也是好处.
6、企业会不断给你前进的动力，资本的本性就是哪儿好往哪儿跑，在规模扩张之后,连锁企业应该如何保持控制成本与管理效率之间的平衡7每个连锁企业都应该做好成本控制。开始大规模连锁发展之前.要做出一个非常成功的旗舰店，璃立磔定可信的商业模型。拿一些糖饮行业力例.成功的加曾品牌必须要做出很高回报的示范店来，比如可能在开店一年之内就收回投资：这样才有人屈意加盟，买你的品牌授权。但加盟店的增加.必然出现两个趋势.第一个趋势像重力一样向下”的趋势,利润率会越来越低,管理问题越来越多.一个店出问题少.成千上万个店后可能出现的同还会多起来。但连锁企业只要一个店出问题，就会牵扯所有体系.包括麦当劳.肯镌基都非常棒是很让
7、人尊敬的企业.但它出一点问题就变成大得不得了的问题.第二个趋势：在连馈内部.一定能找到一种向上型升的力如果将“向上”和“向下”的两股力量平衡好,连锁企业才能够维持“否则，终将垮掉。装修材料、食材、劳务成本、水电费等等，什么都在涨,但我们的GOP率（酒店总毛利润）近两年能维拎不变,就是我们努力提升效率的结果，我刚刚进入酒店行业时,人房比是0.37（1（）0个房间，需要37个工作人员）,今天汉庭大概是0.2（100个房间，需要20个人）.节省17个人可不是那么容易锻到的事情。按照每人3000块钱月薪来算一家店每年能节省51万劳务成本.再乘以1500家店.每年近一个亿的利润就省出来了.这个数字非常惊
8、人。现在.店长的工密有所下降不是剥削他们.是因为对店长能力的要求不一样了。以前需要的都是“海陆空”全能型店长.现在企业品牌不断强化.管理靠体系,对店长能力的要求稍微降低。原来年薪15万，现在10万差不多了.甚至还让一个店长管几家店，以进一步节省人力成本。这也是行业首创,其他连锁酒店也在学习.为什么要不断压缩人力压缩成本？人力成本占比慢大.运营、租金成本提高，导致企业的利泗空间会不断被压缩.所以,我们会持续压缩成本.当初做如家、汉庭时,没有过多考虑能耗,其实可以用变频设备、变频空调、1.ED灯光等等.节省空间非常大，比如房间饕红外探头、热水回收。因为之前发展太快,这些都没有做,或做得很粗糙“我们
9、还在行业内首创F秒退房”。在汉庭、全季都不需要退房.入住时付钱,开票.定时把房卡往前台一扔,直接走人就行。前台原来8个人变成现在6个人。我们正在推广自助签到、自助选房。让70%80%的工作由映容自己做.原来他们给你什么房你就要什么房.如果换两次房间前台小蛆可能嘴巴翘起来不开心。今天你随便选。我们将来还会推出手机APP。最好做到在酒店里看不到服务员，你直接入住就行，汉庭人唐比的下一个目标是017。但全季的人房比比汉庭高些,大概是03多一点,，开始做全季模型时,先不要抠门儿,方实基础，未来一旦等模型成熟,冉套用汉庭的省钱方法。尽管我们有不同档次的酒店.但很多方式相通。国外经济型汨店的服务员就很少，
10、并且很多都是兼职.但国内还没实现.原因在于：第-国外房间出租率低,做到6070%就已经很好了,而我们的酒店天天爆满。第二，跟消费者习惯有关系。比如,如果我们的酒店没有丰盛的自助早钵，思客肯定会生气。很多细节必须一步步突破，而且让客户满意度不断提高。现在,重新升级后的全季体验肯定比原来好很多，持续扩张过程中，如何面对头蛇”？一点都不难.连馍品牌之间很重要的竞争力来自对物业平效的利用,谁狠谁就能占据好铺面.否则就被别人赶走。现在能挺我们竞争物业的连锁也就整形医院、妇科医院那些民营医院。其他连锁店宝难跟我们莫争，租金付的高,就能常到好房屋,这是非前自然的规律。所以说,在租房上我们根本不用求爷爷告奶奶
11、.遇到“地头蛇我们会统一变成加盟商：全季现在还没来得及做三、四线城市。至于汉庭，现在都改加典策略了.在三四线城市，就让当地企业加丝。大家形成统一战线,就是一家人嘛。另外，一线城市一些优质堆段.可能原来叫汉应全季,后来亘接升级成全新的全季.但这种比例不高.因为租约一般是8年或5年.到期后冉北修我的帐算不过来。早期做汉庭的策珞，跟现在保全季的黄略是否有些不同？尽管汉庭和全季的定位人群不同.但开店方法论一样，首先设计一个理想模型.租金多少、房间多大,多少间房等都枭取标准化。搭建好理论埃型之后，派人开始找项目,选址等环节互接套用模型,然后再看效果不断调整模型,一旦发现模型很棒时开始更大胆地做更多店.但
12、这个时候还是需要特别，Jvb中间遇到产品等方面问题时应及时调整.拿全季的开店模型讲.老全季跟升级版的汉庭感觉差不多。一般做20-30个店就调整.现在基本调整成全新的全季了.然后再逐步变成200个店、50()个店、100O个店.酒店连锁的门槌在哪里?在我们这儿没有门楼，除了如家、汉血.全季是我做的第三品牌连镇。我们跟小老板不一样,他们的很多门槛多来自管理、系统、资金等方面，我们这里不存在这些问题，系统经历多年改进.已经没有问强.也不缺钱.所以开店门缰没有这么明显，如果我们刚刚创业做连锁.应该开20-30家左右的店时就遇到门槛。全季的钱还比较好挣.我们不著急加盟.目前以直管为主.加盟政策还在调整中
13、“会边走边看，估计开到60、70个店的时候还有一个小调整。全季加盟一个店投资需要100o2000万。汉庭投资一叙在几百万元，而且儆的好得话,可能不到100万就能拿到租金低的物业。华住为什么很少做并篇7我觉得做不做并购基于两个东西：第一、成本考虑,买这个东西便宜还是货.贵了肯定不买。第二、对所并购公司的消化能力，就是看自身的管理基础是否牢宛。自己没有管理的能力或运作能力的并购纯粹资本游戏.大股东利益被摊薄，或者过多金融杠杆.使得公8失去控制权，非常危险。我不会选择这样的道路。我史喜欢买散东西.不喜欢花大价饯买有品牌的,做企业并购的根本是衡员它值不值这个钱.并且买完之后你能让它不贬值。我也可能会做
14、一些很大的并购.但要满足两个条件第一、划得来。第二、有能力让一加一大于二。从携程、如家、再到华住的连环创业,怎样看待梦想？每个人的梦想可能不一样。梦想随书时代在不断变化：我是非常实际的一个人.在大学操场上跑步时，当时的梦想是能在上海有一套房子。后面，想有自己的公司。等有了公司之后.又想是不是能做一个更大的公司.我当初做携程时.会不断地有新的想法出来,我不喜欢空想.每一步还是金祖踏实地的。我喜欢登山.每登上一个山坡,都希望能看到更美的风景。最初做汉应时，也没想到做全品线、世界级酒店集团.今天我看到方向了.觉得有能力做好.现在最焦虑的事情是什么？主要表现在公司内部建设上，其他方面还好。尤其是在投入
15、比较大的时候,人才断档,要求跟现实存在一定差距.还是比较焦虑的地方，原来做汉庭时,大项目经理、大品牌经理.以及项目设计、运营模式、投资回报、投融资、团队搭建都是我来做。现在华住有全季、禧班等几个新品牌，我又不可能到每个品牌下面去做,感觉忙不过来了。当要求和现实存在一定距离时,就会产生焦虑，人才需要慢慢爵化。三次创业.每个阶段都有比较艰难的时刻.携程创办时遇到互联网泡沫,我们四个人最后考虑是分钱还是赌一局。做如家,大家在“非典时挺绝望，企业家往往会选择赌博，因为我们没有好选择的。汉庭其实挺惨，在金融危机时找融资,那时如家已经上市，不得已我自己掏钱再投入自己的公司,还做一个很高的溢价.就连这次重新
16、回归,中概股又澧遇信任危机,每个公司都会遇到挑战.否期不正常.也不好玩，好戏怎么能没有低潮、高潮？我都习以为常了。这么多年,你的管理心得是什么？我范结成：东道、西术”做东方的企业一定是运用东方的哲学和智慧做企业、企业文化.而不是西方纯利益的东西，东方更生人情,比如佛道、禅宗、儒家是东方组织的一个“道”，小时候觉得西方什么都好，大学时候看过很多西方的书,今天看起来东西方文化的根基不一样，拿过来用不了。西方都是基于利益的权衡和精细的分析，比如.弗洛伊德的精神分析.沙特的存在主义哲学思想,他们是基于精细的解剖学的一种思想休系.比如东方的温文尔粮、老庄的超脱等等.这些东方的思想体系对我们很有价值.西术就是IT技术、绩效考核.商学院、流程重组等，这些东西中国过去重来没有，但大企业如果没有IT和ERP没法做管理。
