企业如何设计年终奖方案.docx

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1、企业如何设计年终奖方案年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发 放需要考虑哪些因素？才干使得奖金的发放更为合理？这 是时下每一个企业都要考虑的问题。实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综 合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金 分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖 金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施 方案主要包括五个步骤。封闭式年终奖金分配方案步骤一：确定企业奖金包。根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确 定公司奖金包的方式有三种。第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和 员工之间分享总利润的一定比例。举例：某公司年

2、终的利润额为IOOO万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。利润额提取比例IoOo万10%第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定 若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例, 利润越高提取比例也越高。举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利 润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为 12%,800万到1500万之间的分享比例为16%, 1500万以上的 分享比例为22吼如下表所示。第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法， 即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强， 利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。举例：某公

3、司 利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 25%5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%7.5%之间时，则提取净利润的10%来发 放奖金；以此类推。步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡 献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考 虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系 数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在1.20.8之 间，战略贡献系数变动单位为0.1。通常各部门的战略贡献 系数跟企业所处的商业周期、企

4、业战略、企业经营重点、企 业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资 本等因素有关。举例：某企业各部门战略贡献系数。部门战略贡献系数战略规划部0.9总经理办公室1.0信息中心（1级部门）软件开辟部1.0系统维护部0.9项目部Ll行政部0.8财务中心（1级部门）会计部0.9资金管理部0.8成本中心IO营销中心（1级部门）市场部1.2企划部0.9销售计划部1.0销售部1.2国际业务部1.2国际客户服务部1.2国内客户服务部1.2人力资源中心（1级部门）招聘部0.8人材管理部1.1工资福利部0.9生产中心（1级部门）创造一部0.9创造二部1.0创造三部1.0创造四部1.0技术中心设计一部1

5、.1设计二部1.2设计三部1.1设计四部Ll设计五部1.0国际技术认证部1.0省略省略我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对 应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数 界定为：14 0.7之间，部门绩效系数变动单位为0.1。部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/L3完成期望1.2/L1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.6战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例战略贡献系数权重部门绩效系数权重40%60%步骤三：确定部门奖金包。举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为L2,部门绩 效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数。战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效

6、系数部门绩 效系数权重部门奖金系数部门 A 奖金系数 1.2M0%+l.l*60%=1.14将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数， 根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公 式如下：步骤四：确定员工岗位绩效系数。1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核 结果；2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩 效等级比例；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人 绩效系数之间的对应关系,比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3L4o岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例超出期望1.3L420%完成期望1.1/L2基本完成1.070%需努力 0.8

7、/0.910%需改进0.6/0.7（岗位绩效系数变动单位为0.1）步骤五：将部门奖金包分配到岗位将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据 职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算 方式如下：开放式年终奖金分配方案实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个 事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能 部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权 重岗位绩效权重目标奖金年薪的比例月工资倍数十公司总裁100% 35%6个月九公司副总裁/公司首席专家70%30%30%4个月八事业部总经理/公司总监/公司高级师级 30

8、%70%25%3.5 个月七事业部副总经理/公司副总监/公司正师级 30%70%20%3 个月六部门经理/公司副师级20%60%20%15%2个月五部门副经理/公司一等师级20%60%20%15%2个月四公司一等师级20%60%20%10%l个月三公司二等师级20%60%20%10%l个月二公司一等员级10%60%30%10%l个月一公司二等员级10%60%30%10%l个月企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营 绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对 公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收 入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平 均水平来确

9、定，同时具有市场竞争性。1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个 人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说, 其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影 响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业 绩挂钩以加强业务单元的团队合作。3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公 司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。 同时个人承担部份公司绩效结果将促进员工参预意识，提高 员工奉献精神，使员工与企业共同发展。步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩

10、效系数；步骤四：员工奖金系数二公司绩效系数*公司绩效权重+ 事业部/职能部门绩效系数*事业部/职能部门绩效权重+岗 位绩效系数*岗位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金二员工年薪*目标奖金率*员 工奖金系数步骤一：确定公司绩效系数根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时 根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标 和考核标准，并按超额累计计算：示例：某公司绩效系数确 定。利润指标（亿）公司绩效系数1.01.20.81.511.81.2步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当 部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示: 可能

11、会是L2/L1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则 为。90.8o我们可以将部门绩效系数界定为：1.4 0.7之间, 部门绩效系数变动单位为0。部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/L3完成期望L2/L1基本完成1.0需努力090.8需改进0.7/0.6步骤三：确定员工岗位绩效系数1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核 结果；2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人 绩效系数之间的对应关系,比如，超出期望的员工，岗位绩 效系数为1.3o岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例超出期望L3L420%完成期望1.1/

12、L2基本完成1.070%需努力 0.8/0.910%需改进0.6/0.7（岗位绩效系数变动单位为0.1）步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数*公司绩效权重 +事业部/职能部门绩效系数*事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数*岗位绩效权重示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩 效系数为1.2,事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.1,则个 人年度奖金系数的计算过程如下：公司绩效系数公司业绩权 重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人 业绩权重员工奖金系数部门经理 A1.2*20%+1.3*60%+1.1 *20%=1.24 步骤五：员 工个人年度奖金二员工年薪*目标奖金

13、率*员工奖金系数示例：员工个人奖金计算：A员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金A5000*12*15%*1.24=11160由以上可知：封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先 确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企 业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两 者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将 部门的奖金包分配到每一个岗位。采取这种方式来分配年终 奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。开放式奖金分配方案是指首先确定每一个岗位的年度奖 金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资 的倍数，再分别根据公司绩效系数、

14、部门绩效系数、岗位绩 效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系 数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年 终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系 数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以 称之为开放式。绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的 方法，是管理者与被管理者之间为了改善工作绩效和贡献所 进行的一个持续沟通的过程。绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有 开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的 目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认 为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考 核是别人

15、通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看 你是不是全部做到了，是比较客观的。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要 做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部 门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的 取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考 核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正 能起到良好效果的绩效管理推动，是管理者与被管理者的相 互提升。管理者方法得当，指引正确，被管理者乐得其所， 在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的增加，个人成就 感增加

16、及归属感提升。要发现差异，通过目标和效果的比较，要分析目标的达 成程度，是否与估计的目标一致，找出不一致的地方。要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道 考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不 足的地方，向员工提出改进的意见。通过绩效管理，促使员工与公司整体发展战略目标相一 致，保证公司经营指标总体目标的实现、服务水平提高，公 平公证评选部门员工的工作绩效，奖励和激励员工，匡助员 工提升工作绩效与工作能力，通过绩效考核提高部门管理控 制能力,提升管理水平，促进管理者与员工之间的交流与沟 通，增强公司的凝结力。20*年公司年终奖分配方案一、考核宗旨为了规范员工年终奖金发放的

17、管理，合理核算年终奖金 发放的数额。本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工 的忠诚度和归属感；按照绩效优先、兼顾公平的原则进行奖 金分配。二、考核发放范围合用于*全体员工（董事长、总经理除外）三、考核程序（一）年终考核周期为每年一次；（二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当 月开始计算，转正满一年级以上的员工从一月份开始计算（三）财务管理中心出各经营网点和操作平台财务报表， 提供各部门的盈利情况;人力管理中心提供各部门人员的考 勤数据、工龄、岗位异动明细，绩效办公室提供ABC测评数 据并汇总各个部门数据，统一核算，于春节前15日，提交财 务审核，并下发各部门核对。（四）春节前6日，总

18、经理全部复核完毕，由绩效办公 室转发各部门、各人知悉;春节放假前2日发放年终奖50%, 剩余50%年后元宵节发放.（五）年度考绩事宜由综合办公室督导，财务管理中心复核，绩效办公室执行，各部门配合。四、年终奖核算及构成（一）年终奖涉及因素当年年终奖核算主要涉及的因素为：年底绩效考核数据、 日常表现、考勤、工龄、岗位、上级评价等。（二）年终奖计算工式年终奖=奖金基数（J） *岗位对应系数（G） *年终绩效 考核系数（K） *工龄对应系数（N）（三）年终奖涉及项目与数据对应关系L奖金基数员工级基本工资奖金基数二人，”土 ,人*效益系数其中效益系数二挈* （效益系数,是指部门全年净利完成 情况,其中区

19、域指标净利经理按区域完成情况，片区总监和片区内运作部门员工 （含管理者）按片区完成情况，总部员工（含管理者）按全 公司完成情况,效益系数1.2及以上统一按1.2计算，0-0.8统一 按0.8计算，。以下统一按05计算而且不区分岗位级别,所有人员均按一线员工岗位系数核算.如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的 部门效益系数计算奖金,如浮现异动先后在职时间一样的， 按最高的部门效益系数核算,例如员工甲转正后在总部工作 4个月，后调上海5个月，再调北京3个月，则全年效益系数 按上海的,再如员工乙在总部上班5个月，调深圳上班5个月, 后调武汉2个月,如深圳效益系数高于总部,则按深圳的核 算否

20、则按总部核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如 某员工在深圳上班5个月，后调总部上班5个月，再调回深 圳2个月，则按深圳（深圳共7个月）计算）.2、岗位对应系数:职级系数总监8高级经理（中心/高级经理）6部门经理4.5经理（非部门负责人）3. 5主管2.5专员、技工1.5一线员工1备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备 经理和见习经理按主管级别核算。一线员工划分范围:财务部普通员工、营销部和运行部普通员工、人事行政 普通员工、各部门助理及文员、司机、保安、厨工。专员、技工划分范围：各部门专员、IT技术人员、修理工，见习主管。主管划分范围：各部门主管、总经理助理、总监助理、见习经理

21、和储备 经理。部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位 的实际月份数发放职位对应的年终奖。异动（包括任命晋升 调岗和降职）执行时间每月15日（含）之前则算异动后职务 岗位系数，15日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次 异动的按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次 异动超半个月则按最初岗位系数。山右夫将异动岗位系数之和冈位系数二总实际上班月份数例如某员工，1-3月是员 工级,4-7月为主管级（3月16日至4月15日期间晋升为主管）， 8-12月为经理级（非部门经理，7月15日之前晋升为经理）， 那他的岗位系数为：（3*l+3*2.5+

22、35*6）12二3.3、年终绩效考核系数年终绩效考核系数=ABC考核系数+考勤系数，（I）ABC 考核系数考核等级倍数A1.2B1C0.8注：a、考核期内刚入职没有ABC的员工，则系数为0；b、没有纳入考核的部门员工每月默认为B;C、纳入考核但没有评ABC的员工当月默认为C.（2）考勤系数加减情况：累计迟到时间未打卡事假旷工-0. 02/小时-0.01/ 3 次-0. 1/天-0. 3/天上限为-6备注：无需打卡人，不核算未打卡次数。例：某员工考核期内入职K）个月份，其中，1个月被评为A,7个月为B,2个月为C；累计迟到时间4.5小时，未打卡10次，事假10天，旷工1天。贝U：年终绩效考核系数

23、= 1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*10-0.3* l=8.37o4 .工龄与系数对应关系工龄/年对应系数备注(0, 11(1, 31. 1(3, 51.2(5, 8)1.3举例:一线员工,入职1年半,考核当年,请假5日，迟到10 小时，旷工0天,未打卡20次,全年评A2次B9次,Cl次全公司 考核当年效益系数为1.1,年终奖金为:=1 * L1 *( 1.2*2+1 *9+0.8 * 1-0.1 *5-0.02* 10-0.01 *20/3) *1300/12*1.1=1498.5 .特殊情况说明下列员工不参预年终奖金分配1、暂时工；2、处于医疗

24、期的员工；3、企业外聘的专家、顾问；4、待岗职工;5、在12月份时仍然处于试用期的员工；6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个 月的社会招聘员工；7、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或者离职的员 工不享有年终奖。8、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司 制度规定期限的按事假核算）。9、企业的实习学生或者已经签订三方协议并已经上岗 实习的应届毕业生；10、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另50% 年终奖，不享有。五、考核分工1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关 信息在农历春节休假前20日给绩效办公室。2、经理负责组织部门主管及员工的ABC考核。3、绩效办公室负

25、责年终考核系数的监督和核实及年终 奖金的核算工作。六、年终奖核算结果的反馈与申诉1、绩效办公室有权对所有部门核算结果进行监督。2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系 数。3、员工在年终奖核算后2日内可向绩效办公室提出申 诉。七、考核的纪律1、如员工因个人原因或者非正当理由不参加核算中的 每月ABC测评，视该员工自动抛却年终奖并按公司有关规 定处理。2、考核者或者被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严 肃处理。八、本办法解释权归绩效办公室所有。九、本规定由20*年1月起执行。总结绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的 方法，是管理者与被管理者之间为了改善工作绩效和贡献所 进行的一个

26、持续沟通的过程。绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有 开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的 目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认 为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考 核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看 你是不是全部做到了，是比较客观的。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要 做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部 门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的 取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考 核的前提。目标不可能实现，或者目标过

27、低，都不利于考核。绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正 能起到良好效果的绩效管理推动，是管理者与被管理者的相 互提升。管理者方法得当，指引正确，被管理者乐得其所， 在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的增加，个人成就 感增加及归属感提升。要发现差异，通过目标和效果的比较，要分析目标的达 成程度，是否与估计的目标一致，找出不一致的地方。要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不 足的地方，向员工提出改进的意见。通过绩效管理，促使员工与公司整体发展战略目标相一 致，保证公司经营指标总体目标的实现、服务水平提高，公 平公证评选部门员工的工作绩效，奖励和激励员工，匡助员 工提升工作绩效与工作能力，通过绩效考核提高部门管理控 制能力，提升管理水平，促进管理者与员工之间的交流与沟 通，增强公司的凝结力。