工程项目管理手册.docx

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1、工程项目管理手册工程项目管理手册目录（下列是工程管理部负责编制的内容）第一章总则6第二章项目管理方式与程序7第三章项目管理办法19一、项目经济评估办法19二、内部竞议标办法23三、内部预算编制及管理办法79四、验工计价管理办法91五、工程项目目标管理责任书（范本）96六、工程项目内部承包合同（范本）102七、项目考核评价办法110八、劳务队伍准入制度122九、铁路工程质量信誉评价办法128十、工程项目结束标准及保修阶段管理办法139十一、生产计划管理办法145十二、统计工作管理办法156十三、施工技术管理办法1681施工技术管理体制及职责1682施工调查管理办法1783施工组织设计管理办法18

2、24施工技术方案管理办法1905施工现场施工技术管理办法1976工程施工测量装置管理办法2177工程调度管理办法2228调度系统软件管理办法2309产品防护管理办法23910安全防护设施管理办法24211危险作业管理办法24612施工防洪管理办法25313施工中有毒有害气体操纵管理办法25614施工污水排放管理办法26315施工扬尘操纵管理办法26816施工噪声操纵管理办法27317施工废弃物处置管理办法27818顾客满意度测评管理办法28319优质工程管理办法28920施工技术总结管理办法30121内业资料及竣工文件管理办法30422工程竣工验收管理办法310第四章项目工作标准314一、岗位

3、工作标准3141项目经理部总工程师岗位工作标准3142项目经理部土木工程师岗位工作标准3183项目经理部预算工程师岗位工作标准3214项目经理部计划工程师岗位工作标准3245项目经理部统计师岗位工作标准3286项目经理部调度工程师岗位工作标准3307项目经理部测量工程师岗位工作标准3338作业队队长岗位工作标准3369作业队副队长岗位工作标准34010作业队技术主任、专业技术人员工作标准34311作业队专业技术人员岗位工作标准34712作业队领工员岗位工作标准35013作业队操作技工岗位工作标准35314作业队普工岗位工作标准356二、施工技术工作标准3591设计文件核对3592施工调查362

4、3施工平面设计与管理3674施工技术方案3705施工安全技术措施3756施工组织设计3807地亩拆迁3848开工报审3879技术交底39010施工测量39311工程试验39812工程调度40213施工质量操纵40614优质工程41115变更设计41616工程竣工自验41817工程竣工交接42118工程建设标准与标准设计的使用管理42519施工技术文件（资料）管理42820竣工文件编制管理43521工程技术总结439第一章总则1为了规范工程项目管理行为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制，不断提高项目管理水平与施工管理能力，习惯企业进展需要，根据建设项目工程总承包管理规范，根据国

5、家有关法律、法规，结合企业的实际情况，制定本手册。2本手册规定了项目管理的方式、程序，包含了工程项目管理办法、工程项目的工作标准。3本手册适用于集团公司直接设工程项目指挥部/工程项目经理部管理的项目、委托子、分公司管理的工程项目与集团公司区域管理的工程项目。4下列工程项目指挥部/工程项目经理部简称项目经理部；工程队/作业队简称作业队。第二章项目管理方式与程序1项目管理方式1.1 集团公司项目管理模式分下列三种1.1.1 集团公司直接组建项目经理部的管理模式；1.1.2 委托子、分公司管理项目的模式；1.1.3 集团公司实施区域管理职能的模式。1.2 各类模式适用范围1.2.1 项目经理部管理模

6、式：集团公司中标的大型铁路工程项目（造价大于5亿人民币）；、或者造价小于5亿人民币但技术含量高施工难度大、前瞻性研究的其他项目；1.2.2 委托子、分公司管理模式：集团公司中标的大型铁路工程项目，造价小于5亿人民币，通过集团公司总经理办公会议讨论确定委托单位；1.2.3 区域管理职能管理模式：根据集团公司进展战略,为了实现某一地区域经营,滚动进展,集团公司在部分地区设立具有区域管理职能的项目经理部。在管理项目的基础上，经集团公司授权，对区域内的工程项目行使协调、联络、沟通与服务，承揽任务，自行施工。2项目管理程序2.1 集团公司直接组建项目经理部管理程序2.1.1 接到中标通知后，经营开发部将

7、招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部；工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩，形成工程项目管理建议方案，报集团公司领导审批。2.1.2 由集团公司劳动人事部提报项目经理部项目经理人选，经集团公司领导审批后实施。2.1.3 项目经理组建项目经理部。组建项目经理部的同时，要同步建立经理部党、纪、工组织。2.1.4 项目经理部的运行集团公司使用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标与项目经理的职责、权限与利益。项目经理部由项目经理领导，并同意集团公司职能部门领导、监督、检查与考核。项目经理部根据项目管理的实际需要，对项目生产要素实施动态管理，人员、设备等进出保

8、持原隶属关系不变。2.1.5 项目的组织与实施。2.1.6 项目管理收尾。项目管理目标责任书己经履行完成，经集团公司对项目进行终结考评后，项目执行工程项目结束标准及保修阶段管理办法。2.2 委托管理工程项目程序2.2.1 接到中标通知后，经营开发部将招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部；工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩，初步确定委托管理方案。报集团公司领导审批，确定委托管理单位。2.2.2 集团公司与委托单位签定委托合同。如需专业分包，委托单位应优先选择内部单位作为分包方，分包合同经工程管理部审定后签订。2.2.3 子、分公司按照投标书及业主的要求，向

9、集团公司提出组建项目经理部申请，由工程管理部、劳动人事部审核，集团公司领导批准。项目经理部组建后的印章管理执行中铁三局集团公司印章管理规定。2.2.4 项目经理组建项目部。项目经理职责、权限执行子（分）公司有关管理规定。组建项目经理部的同时，要同步建立项目经理部党、纪、工组织。以上组织要加强自身建设，充分发挥各自作用。2.2.5 项目经理部的运行集团公司使用项目委托合同的形式，明确项目管理目标。项目部由项目经理领导，并同意所在公司职能部门领导、监督、检查与考核。2.2.6 项目管理收尾项目管理目标责任书己经履行完成，经子、分公司对项目进行审计后项目即告终结，由集团公司发文撤销项目经理部。3项目

10、经理部组织与实施3.1 项目经理部是集团公司派出的以施工项目为对象的、一次性的弹性管理机构。项目经理应根据集团公司法定代表人授权的范围、时间与“工程项目管理目标责任书”中规定的内容，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。3.2 项目经理应确定项目经理部的职能与岗位设置，确定项目经理部的构成人员、职责、权限。组织编制项目经理部的管理规定与考核、奖惩办法。3.3 项目经理部根据与业主的承包合同与集团公司有关管理规定，明确项目经理部目标，包含技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标；制定资源（人、财、物、技术与信息等）的配置计划；分析项目的风险与采取的应对措施，制定风险管理计划，

11、确定项目管理的各项原则要求、措施与进程。3.4 编制项目管理计划。341在项目初始阶段,项目经理应组织项目经理部人员,进行项目策划,根据投标资料与工程实际情况，按照质量、环境、职业健康安全“三标一体”管理体系要求编制项目管理计划，其要紧内容为：工程概况、管理目标与职责、施工部署、施工计划、资源需求计划、施工准备工作计划、施工平面图、技术组织措施、安全质量保证措施、环境保护措施、项目责任成本计划、项目风险管理、信息管理等。3.4.2项目管理计划经业主同意后报集团公司备案。3.5 项目的费用操纵3.5.1 项目经理部应设置预算工程师，应根据集团公司批准的内部预算编制项目的费用计划,经项目经理批准实

12、施。3.5.2 费用计划编制的要紧根据为内部预算、工作分解结构与项目进度计划。3.5.3 项目经理部应将批准的内部预算按进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算,作为费用的操纵基准与执行根据。3.5.4 项目经理部应使用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行操纵。费用操纵应满足合同的技术、商务要求与费用计划，使用检查、比较、分析、纠正等方法与措施，将费用操纵在项目的预算以内。3.5.5 费用操纵应使用赢值管理技术测定项目的进度偏差与费用偏差、进行费用、进度综合操纵。并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。3.5.6 委托子、分公司管理的项目经理部的费用计划、操纵，由子、分公

13、司负责，受集团公司主管部门监控。357集团公司实行项目财务、预算主管委派制与定期述职制度。3.6 项目的调差索赔3.6.1 工程管理部是项目调差索赔主管部门，负责集团公司工程项目的调差索赔管理、指导工作。3.6.2 项目经理部应把调差索赔作为实现项目经济效益目标的重要手段，根据合同与项目实际，积极地开展调差索赔工作，保护项目经理部与集团公司的利益。3.7 项目经理部资金管理3.7.1 集团公司实施资金的集中式管理。项目经理部应按规定的比例按时足额向集团公司上缴资金。3.7.2 集团公司按“项目管理目标责任书”中的有关约定向项目提供必要的流淌资金。3.7.3 集团公司将在项目所在地设立甲、乙账户

14、，以操纵资金的流向，保证项目资金的统一调配与管理。3.8 外部劳务队伍的选择3.8.1 项目经理部、子分公司选择外部劳务队伍，务必严格执行集团公司外部劳务队伍管理办法。3.8.2 集团公司对外部劳务队伍实行注册、准入制度。工程管理部与劳动人事部应建立与完善外部劳务队伍的档案。3.8.3 项目经理部应加强风险意识，严肃合同管理，可根据承担的工程量或者工程造价，收取外部劳务队伍劳务费的百分之五至百分之八的风险抵押金，在合同履行完毕后返还。3.8.4 项目经理部要把对外部劳务队伍的管理，纳入项目管理的正常轨道，树立以人为本与双赢意识，把其视为联盟或者合作伙伴，决不同意以包代管。具体管理办法由项目主管

15、部门与劳动人事主管部门制定。3.8.5 子、分公司选择外部劳务队伍进入项目施工，需报项目经理部审核同意。在项目施工期间，如无能力满足施工要求，对项目工期、质量等造成严重影响的，项目经理部有权清退。其清退费用由推荐单位承担。3.8.6 项目经理部应加强对劳务队伍的监管，如有劳务队伍将承包工程再次分包或者转包，项目经理部应立即终止合同，清退劳务队伍。否则追究项目经理的失职责任，并按分包或者转包工程造价的一定比例处罚。3.9 项目的企业文化建设3.9.1 企业文化建设是搞好项目施工的有效途径。项目经理部应把企业文化建设作为管理职责与工作内容，弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化。3

16、.9.2 项目现场应展示集团公司统一的企业标识。3.9.3 项目经理部应积极参加集团公司组织的安全文明标准工地创建活动。4项目经理的管理4.1 项目经理的任职资格及条件4.1.1 务必具有与工程项目管理要求相习惯的执业资格。4.1.2 符合投标文件对项目经理的有关要求。4.2 项目经理的任用原则4.2.1 项目经理实行项目周期任职原则。经理任职期间，原则上不能调动岗位。如调动的，实行期中审计、考评，分解各项指标，实行一次性结算。4.2.2 项目经理实行期薪制原则。履行合同期间，工资按月预支，原则上比照集团公司本部标准，项目终结时，根据考核与评价，实行终结结算。4.2.3 项目经理管理一个项目的

17、原则。当其负责管理的施工项目临近竣工阶段，经集团公司考评合格的，集团公司能够批准其兼任另一工程的项目管理工作。但两个项目的成本务必分开，独立核算。4.2.4 择优任用原则。项目经理在上一个项目因管理原因而未能完成“项目管理目标责任书”要紧指标的，集团公司原则上不再任用。4.2.5 项目经理的选拔与任用方式：项目经理的选拔原则上通过组织考核、聘任的方式进行，对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营与投标工作。4.3 项目经理的变更4.3.1 项目经理的变更务必征得业主的同意，同时还应征得集团公司的同意。4.3.2 拟任项目经理的执业资格的等级不低于原任项目经理，工作能力务必

18、满足项目管理需要。4.4 项目经理的执业资格管理4.4.1 劳动人事部按照项目经理与建造师资格管理要求，在集团公司公布在岗与非在岗的项目经理管理信息,具体内容包含：项目经理基本信息、执业资格等级、资格更查及变更、管理工程项目业绩等情况。4.4.2 各子、分公司每年末向劳动人事部报在岗及拟任项目经理名单。4.5 集团公司对职业项目经理的日常管理4.5.1 集团公司推行项目经理职业化，成立项目经理管理室（项目经理管理室挂靠在劳动人事部），对纳入职业化项目经理队伍的人员进行档案管理与日常管理工作，工程管理部负责业务管理。4.5.2 集团公司建立项目经理业绩档案，对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处

19、罚等记录在案。453集团公司实施在职项目经理定期述职制度。项目经理应每季度向集团公司董事长、总经理进行一次书面述职，述职报告同时报工程管理部与项目经理管理室备查。454职业项目经理不在岗期间，其待遇比照集团公司职能部门正（副）职的待遇。4.5.5 职业项目经理不在岗期间的要紧任务：1参加学习与培训。2参与集团公司编标、投标工作。3参与项目管理及调研工作。4完成集团公司临时交办的工作。5项目管理的体制与机制5.1 集团公司本部各部门与项目经理部的关系5.1.1 集团公司授权工程管理部、财务会计部对项目实施日常管理。工程管理部是项目的主管部门，财务会计部协助管理。5.1.2 集团公司对项目经理部的

20、管理由行政管理逐步走向契约化、法制化管理轨道。集团公司本部各部门要转变职能，完善项目管理有关制度、办法，严格依法管理，提高指导与服务基层的水平。5.1.3 项目管理目标责任书签订后，集团公司本部各部门与经理部是业务指导、技术支持、提供服务关系。各部门根据项目需要，为项目提供必要、及时、优质的咨询、服务，或者经集团公司授权，对项目实施监督、检查、调研。5.2 项目经理部与各子、分公司的关系5.2.1 项目经理部对参加施工子、分公司，实行合同化管理。子、分公司要按照合同与项目经理部的要求，配备必要的资源并实行动态管理。5.2.2 集团公司推行扁平化管理，项目经理部直接管理作业队，各子、分公司不得增

21、设管理层次。其作业队的原隶属关系不变，作业队的名称冠以子、分公司的全称。5.2.3 子、分公司在安排作业队伍时，要按照项目经理部的要求，为其配备满足施工要求的资源。项目经理部根据项目施工周期与需求，确定人员与设备的进出场，子、分公司要积极给予配合。5.2.4 子、分公司所分包的工程，如明显不能满足集团公司与业主签订合同的要求，对项目工期、质量、安全等目标实现造成严重影响的，项目经理部有权在项目内部对工程量进行适当调整。将工程调整给项目以外的单位施工，需报集团公司批准,5.2.5 子、分公司要加强作业队伍的施工技术、基础管理工作，不断提高其综合竞争能力。6委托管理的项目经理部6.1 集团公司授权

22、委托子、分公司管理的项目，被委托公司对项目经理的任用、合同的履行全权负责。6.2 集团公司本部有关部门有责任与义务对委托管理的项目实施监、检查。项目经理部应每季度向工程管理部进行书面报告。6.3 项目经理部有责任与义务保护集团公司信誉，树立集团公司形象。对损害集团公司信誉与形象的项目经理，集团公司有权进行处罚。7项目考核评价7.1 项目考核评价的对象是项目经理部领导班子,其中应突出对项目经理的考核评价。7.2 对项目及项目经理的考核执行项目考核评价办法。8奖惩8.1 对项目经理的奖惩8.1.1 集团公司直接管理的项目经理奖惩根据项目考核评价办法8.1.2 委托管理项目执行子、分公司的项目管理规

23、定。8.1.3 建立项目经理档案。集团公司建立项目经理业绩档案，对项目经理每年的得分、项目终结考核结果荣誉及不良行为、所受处罚等记入档案。8.1.4 推行项目经理星级制。每年从在岗项目经理中选出优秀项目经理，凡评为优秀项目经理加一星，以此类推，最高为五星项目经理。三星项目经理以上享受星级津贴，三、四、五星享受星级津贴分别为三百、四百、五百元。8.2 对子、分公司的奖惩8.2.1 集团公司按照工程质量信誉评价办法，每年对子、分公司考核，并将考核结果排序。排序在前两名者，分配任务优先；排序在后两名者，取消分配任务权，取消委托管理资格。8.2.2考核结果应与子、分公司领导班子兑现挂钩。8.2.3 子

24、、分公司承建的集团公司工程项目，发生被业主发出的各类通告、警告、黄牌、媒体的公开曝光与在质量信誉评价分值低于平均值的各类事件，影响集团公司在当地建筑市场声誉，由集团公司领导组织分析原因，根据造成的影响及缺失程度进行经济处罚。每发生一起黄牌、媒体曝光，处罚20万元；每发生一起通报批判、警告，处罚10万元；质量信誉评价得分少于平均值，处罚30万元。8.2.4 委托管理项目经理部擅自使用无资质或者资质证书被吊销的外部劳务队伍，追究项目经理失职责任，并给予相应的纪律处分。9附则9.1 本手册为项目管理的纲领性文件，集团公司已发有关文件与本手册不一致的以本手册为准。9.2 本手册自公布之日起实施。第三章

25、项目管理办法一、工程项目经济评估办法1总则1.1 为科学、合理、及时预测工程项目的成本、利润，加强工程项目前期成本管理，根据集团公司工程项目管理大纲的要求，制定本办法。1.2 工程项目经济评估是根据投标价与当期工程市场价格在工程中标后对工程项目成本与利润的预测,它是工程初期操纵成本与确定竞议标标底的根据。1.3 本办法适用于以集团公司资质中标，直管或者委托子分公司管理的工程项目。2组织机构2.1集团公司成立经济评估工作组，下设办公室与测算小组。组长：集团公司总经理。副组长：集团公司主管副总经理、总会计师。办公室：设在工程管理部，主任由工程管理部部长担任。测算小组：由工程管理部、劳动人事部、机械

26、物质部、财务会计部、经营开发部等部门有关人员构成。负责人为工程管理部主管副部长。3经济评估的根据3.1 业主招标文件的有关规定。3.2 投标报价工程量清单。3.3 投标书拟定的施工组织设计等其他有关投标资料。3.4 评估单价按当地当期市场调查单价及有关规定进行。4经济评估费用的构成4.1 直接工程费；4.2 现场经费（包含:小临工程、现场管理费、措施费）；4.3 项目经理部管理费；4.4 税金；4.5 调遣费；4.6 大临及过渡工程费；4.7 工程保险费；4.8 风险包干费；4.9 业主扣除的奖励基金；4.10 应列入成本的其他费用；4.11 预测的利润5经济评估各项费用的计算5.1 直接工程

27、费应根据投标文件拟定的施工组织设计确定的施工方案,使用投标数量与集团公司确定的当期市场单价来计算。市场单价缺项部分能够用行业定额乘以降造系数后补充。5.2 现场经费5.2.1 临时房屋及小型临时设施费（简称小临）：以直接工程费作为计算基数，使用差别费率计算，费率详见附表1。5.2.2 现场管理费：以直接工程费作为计算基数，使用差别费率计算，费率详见附表2。5.2.3 措施费：措施费以现场管理费作为计算基数,按不一致工程类别使用现场管理费费率的20%计算。5.3 集团公司项目经理部管理费用应根据经理部人员构成情况与有关人事、财务规定确定（项目经理部管理费用分别由不变费用与可变费用构成）。5.4

28、税金为投标报价中所含税金。5.5 调遣费以工、料、机（直接工程费）费总与的0.5%计取。5.6 大临与过渡工程费为投标报价中所列的费用。5.7 工程保险费按与建设单位合同约定的内容投保。5.8 风险包干费按与建设单位合同约定的费用计列。5.9 奖励基金按业主在合同中明确扣留的奖励基金。5.10 预测利润：指投标报价总额与经济评估费用的差额。6经济评估工作的分工6.1 经济评估工作，由工程管理部负责组织，劳动人事部、机械物质部、财务会计部、经营开发部共同参与。6.2 经营开发部，负责提供投标报价时所使用的图纸及有关的基础资料，并介绍投标报价时的具体情况，协助工程管理部完成投标数量的填报。6.3

29、劳动人事部，负责提供项目经理部人员配置。6.4 机械物资部，负责调查项目所在地的建筑市场材料价格，参照当地建设部门公布的当期材料价格进行综合测定材料预算单价。6.5 财务会计部，负责项目经理部经费的测算。6.6 工程管理部负责测算直接工程费、现场经费、税金、调遣费、大临与过渡工程费、工程保险费、风险包干费、奖励基金、其他应列的成本与预测的利润。并汇总经济评估的费用总额提出经济评估报告，报经济评估工作组审批。7附则7.1 本办法由工程管理部负责解释。7.2 本办法从公布之日起实施。二、内部竞议标办法1总则Ll为了在集团公司内部建立竞争机制，规范内部竞议标工作，达到确保项目质量与工期,提高经济效益

30、的目的，特制定本办法。1.2 集团公司组织投标中标的工程项目在5亿元（含5亿元）下列的,原则上均应在集团公司内部通过竞议标确定一个施工单位；在5亿元以上的可分标段进行内部竞议标，确定两个以上的施工单位，每个标段的划分不应小于2亿元。1.3 参加竞议标的施工单位务必是集团公司内部的各子、分公司，各子、分公司的下属单位及集团公司以外的单位不可参加竞议标。1.4 竞议标工作务必本着“公平、公正、公开”的原则，严格通过竞议标的程序，择优确定中标单位。1.5 本办法适用于集团公司组织投标中标的工程项目,其他项目可参照执行。2竞议标组织机构及职责2.1 集团公司设立竞议标委员会,委员会下设办公室与评标组。

31、委员会主任由总经理担任，副主任由副总经理、总工程师担任，成员由工程管理部、经营开发部、技术开发部、机械物资部、安全质量监察部、财务会计部的负责人与有关人员构成。办公室设在工程管理部，主任由工程管理部部长担任。评标组由各部门的负责人与专家构成,组长由副总经理兼任。2.2 委员会主任、副主任负责审查、批准竞议标文件，组织召开最终评标会议，确定中标单位。2.3 委员会办公室负责竞议标的日常工作,并起草竞议标文件。2.4 评标组负责按照竞议标文件的规定进行评标。3竞议标的工作程序3.1 集团公司组织投标的工程中标后，竞议标委员会召开第一次竞议标会议,研究布置竞议标工作,会议议程要紧包含下列内容：3.1

32、.1 确定竞议标各项工作的时间安排（通常竞议标工作在15天内完成）；3.1.2 如工程大于5亿元确定标段的划分；3.1.3 确定参加竞议标的子、分公司（由工程管理部提供各子、分的基本情况）。3.2 委员会办公室起草竞议标文件，并报委员会审查批准。3.3 根据项目经济评估办法对项目进行经济评估，委员会根据评估的情况，确定竞议标标底。3.4 向参加竞议标的子、分公司发出竞议标邀请书。3.5 按竞议标邀请书规定的时间、地点向子、分公司公布竞议标文件。3.6 参加竞议标的子、分公司按竞议标文件的要求编制投标文件（在编制投标文件时，如对竞议标文件有疑问可随时与委员会办公室联系，委员会办公室以书面形式进行

33、答疑）。3.7 在规定的时间、地点召开开标会，受理标书，公布各投标单位标价。审查标书是否有效。3.8 委员会评标组进行评标，并向委员会提出评标报告，委员会根据报告确定中标单位。3.9 发中标通知书。3.10 集团公司与中标单位签订承包合同。4竞议标文件的要紧内容4.1 投标须知（内容祥见竞议标文件范本）。4.2 评标办法（内容祥见竞议标文件范本）。4.3 内部承包合同（内容祥见竞议标文件范本）。5开标及评标5.1 开标会议由委员会办公室主持,各投标单位参加。5.2 开标会议议程：5.2.1 公布评标、定标办法。5.2.2 启封并宣读投标文件的要紧内容。5.2.3 投标文件中如有含义不明确之处，

34、同意投标单位作简要的解释。5.2.4 当众启封并公布投标报价。5.3 凡有下列情况之一者,投标文件视为无效：5.3.1 未密封；5.3.2 未同时加盖企业与法定代表人的印章；5.3.3 内容不全或者数据模糊,辨认不清；5.3.4 未按规定期限送达；5.3.5 投标单位未参加开标会。5.4 评标务必严格执行评标办法（祥见竞议标文件范本）。5.5 委员会根据评标组提出的评标报告，确定中标单位后，当天应向中标单位发出中标通知书，向未中标标单位发出未中标通知书。5.6 中标单位收到中标通知书后,应在3天内与集团公司签订工程承包合同。6竞议标纪律6.1 竞议标工作应遵循公平、公正、科学、择优的原则，作到

35、不违规、不违纪，为竞议标工作制造公平交易、平等竞争的环境。6.2 对泄露评标情况,影响竞议标工作正常进行的直接责任人,根据情节给予行政处分。6.3 投标人务必遵守招标文件与中铁三局集团的有关规定,不得串通作弊,哄抬标价,被授意中标或者陪标,不得对招标人、评审组及具体工作人员进行影响评标结果公正性的不当竞争行为，否则将取消投标人一年内部投标资格，并对要紧行政领导给予行政处分。6.4 投标人接到中标通知后,在规定的时间内拒签承包合同的,将取消投标人中标资格,并取消投标人一年内部投标资格。7附则7.1 本办法由工程管理部负责解释。7.2 本办法自公布之日起施行。附件：竞议标文件范本内部竞议标文件（范

36、本）中铁三局集团有限公司二C）O年月日目录第一部分投标须知投标须知1 .建设名称2 .招标人及建设单位3 .施工招标根据4 .工程概况5 .标段划分与招标范围6 .对投标人要求7 .招标方式8 .承包方式9 .工期10 .技术标准11 .工程质量12 .施工安全13 .环境保护14 .投标书的编制及投标报价15 .工程承包价及上缴集团公司收益16 .变更设计17 .工程分包18 .物资供应19 .招标程序与安排20 .评标定标21 .签订内部施工承发包合同22 .招标纪律23 .重新招标附件1 .土建工程招标标段表2 .土建工程施工招标各标段工期表3 .各标段要紧工程量表4 .投标书格式5 .

37、拟投入本工程的技术与管理人员情况表6 .拟在本工程任职的要紧人员简历表7 .拟投入本工程的要紧施工机械设备、试验、质量检测设备表8 .报价单9 .技术标书封面格式10 .商务标书封面格式第二部分评标办法1 .评标原则2 .评标工作组3 .评标程序4 .评标细则5 .评标纪律与要求附件1 .定性初评的内容及方法2 .定量细评的内容及方法3 .报价评分细则第三部分内部施工承发包合同条款1.内部施工承发包合同条款第一部分投标须知投标须知1 .建设名称2 .招标人及建设单位2.1 招标人:中铁三局集团有限公司（简称甲方）2.2 建设单位：（简称业主）3 .内部施工招标根据3.1 业主招标文件及国家有关

38、规定。3.2 中铁三局集团有限公司内部竞议标办法。4 .工程概况4.1 全线概况4.2 要紧技术标准：4.3 要紧工程数量（详见附件2要紧工程数量表）。5 .标段划分与招标范围5.1 标段划分：本次内部招标工程为标段。5.2 招标范围：上述标段内改移道路、砍伐挖根及青苗补偿、路基、桥涵、隧道、轨道、房屋、其他运营生产设备及建筑物、大型临时设施属本次招标工程。为完成工程所需的直接费、其他直接费、现场经费（含小临及现场管理费）、间接费（含企业管理费、劳动保险费、财务费用）、价差、计划利润、税金、大型临时设施费、施工机构调遣费属本次招标范围。6 .对投标人要求6.1 投标人务必是集团公司的子（分）公

39、司,并具有铁路工程总承包二级以上资质。6.2 近三年内投标人所承包的工程没有业主的投诉记录。7 .招标方式在集团公司的监督、指导下，由集团公司竞议标委员会在集团公司内部采取邀请招标方式,择优选定施工单位。8 .承包方式自施工准备工作至标段内全部工程达到国家、铁道部规定的验收标准为止，全过程承包。9 .工期9.1 总工期为月。9.2 工期详见附件1“土建工程施工工期”10 .技术标准10.1 国家与铁道部现行的设计、施工、验收使用的规范、规则与标准,10.2 设计文件、技术要求与资料。11 .工程质量11.1 确保全部工程达到国家、铁道部现行的工程质量验收及设计要求，满足按设计速度开通的质量要求

40、。工程一次验收合格率达到100%,满足全线创优规划要求。12 .施工安全12.1 认真贯彻执行安全生产法、建设工程安全管理条例及甲方安全管理的有关规定，认真执行铁路技术管理规定的有关条款。12.2 坚持“安全第一，预防为主”的方针。有明确的安全目标。12.3 建立完善的安全管理制度与明确的应急措施。12.4 本工程安全技术规程执行TB1040L1-2003。13 .环境保护施工过程中应有完善的环保、水保措施，废水、弃硝、泥浆与工程垃圾应按规定排放、处理，完工后及时恢更植被，确保工程所处的环境及沿线水域不受污染与破坏。14 .投标书的编制及投标报价14.1 技术分册14.1.1 构成内容及编制顺

41、序(1)工程概况(2)总体施工组织布置及规划；(3)施工进度安排(工程进度网络计划图、进度横道图，并明确开竣工日期)及保证工期措施；(4)重点工程施工方案、技术措施；(5)要紧施工机械设备、试验、质量检测设备配备。14.1.2 技术分册编制及装订要求(1)技术分册的正文及各类型图表，框图一律单黑色。图表与框图内的字体为仿宋体(GB23I2),字号为三号至八号，不得有其他颜色的文字与图表出现在投标书技术分册中，图表与框图可用A3或者A4友印纸。(2)技术分册正文一律使用白色A4免印纸(8Og)单面排版，正文使用三号仿宋(GB2312)字体，标题用三号仿宋(GB2312)加黑字体;文字部分的标点符

42、号使用全角；页边距：上3.1cm,下3.1cm,左2.8cm,右2.3cm,装订线0.5cm,正文每页23行、每行29个字。(3)封面格式见附件814.2 商务分册14.2.1 构成内容及编制顺序(1)投标书(格式见附件3);(2)授权书(假如由授权代理人负责投标事宜)；报价单(格式见附件7)(4)降造措施(5)投标人的承诺；(6)对招标文件及合同条款的确认；（7）拟上队伍构成、组织机构及人员，并附组织机构框图；14.2.2 投标报价（1）本次投标报价，投标人在报价单只确定降造幅度，降造幅度不得低于%（标底）。（2）报价单按附件7规定的格式填写。14.2.3 投标人应承诺的内容（1）明确承诺按

43、“15工程承包价”中的有关规定计算确定承包价与上缴集团公司收益。（2）明确承诺同意招标文件中的所有合同条款。（3）明确承诺本工程不转包、不分包，若发生转包、分包，明确按不履行合同处理。（4）对项目经理部要紧负责人项目经理、总工不兼其他项目职务与不随意更换的承诺。若务必更换时，须经招标人（甲方）同意。（5）明确承诺如若中标，将严格按投标书中阐明的施工工艺及设备组织施工，施工过程中如要改变施工工艺需报甲方批准。（6）明确承诺投标人（乙方）按规定对施工图进行现场核对，对图纸的明显差错与图纸与现场实际不符进行纠正、完善（如排洪涵不对沟、渠、交通涵、立交桥不对路，侧沟、天沟、截水沟、吊沟等派水系统的不完

44、善，路基、桥涵附属工程不完善等）。对因图纸的明显差错与图纸与现场实际不符而未进行纠正、完善造成的缺失承担责任。（7）明确承诺业主与甲方签订的合同与补充合同与业主对本工程的有关要求、会议纪要、函件等对投标人（乙方）同等有效。14.2.4 商务分册编制与装订要求（1）使用白色A4（印纸（8Og）单面排版；（2）封面须注明投标项目、投标标段与投标人（封面格式见附件9）。14.3 投标书的份数及密封要求14.3.1 各投标人报送投标书,技术分册与商务分册均为正本一份，副本两份。143.2技术分册及商务分册密封，外封皮的封口处须有密封章，并在外封皮注明投标项目、招标号、标段号与投标人。密封包装使用120

45、克普通牛皮纸。15 .工程承包价15.1 工程承包价=对业主验工计价总额（不含设备费）*（I-降造幅度）+对业主验工的设备费。（注:本条适用于5亿元下列的竞议标工程）15.2 工程承包价二对业主验工计价总额（不含设备费、大临与过渡工程费）*（I-降造幅度%）+对业主验工的设备费+大临与过渡工程费。（注:本条适用于5亿元以上的竞议标工程）15.3 大临及过渡工程费由甲方按内部预算编制及管理办法的有关规定，根据现场情况及大临总价，按比例分配。（注:本条适用于5亿元以上的竞议标工程）16 .变更设计16.1 变更设计的分类及程序，按铁道部现行铁路基本建设变更设计管理办法与业主现场管理机构制定的“变更

46、设计实施细则”办理。17 .工程分包本工程严禁转包,在未经甲方批准的情况下严禁分包。18 .物资供应18.1 由投标人自行采购或者招标采购。19 .招标程序与安排19.1 甲方中标后,两天内向子、分公司发出招标邀请。19.2 发售招标文件收到甲方招标邀请的子、分公司务必于年月日上午8:00至12:00时持介绍信到中铁三局集团有限公司工程管理部,支付1000元,即可获得一套招标文件。上述费用不予退回。招标文件包含：19.2.1 工程招标书；19.2.2 设计资料19.3 标前会年月日下午14:30时在中铁三局集团有限公司机关大楼五楼大会议室召开标前会。会议内容：技术交底、介绍招标文件。19.4 招标文件澄清的期限投标人应在年月日下午17:00前向招标人以书面形式（或者电传）提出需澄清或者答疑的问题。招标人将在年月日17：00前以书面、电传方式答复并抄送所有获得招标文件的投标人。招标人答复投标人问题的答疑书