人力资源战略及规划.pptx

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1、人力资源战略及规划,人力资源培训之,人力资源战略概述,人力资源战略来源及制定,人力资源战略规划及案例,战略管理的含义企业战略管理的含义 结构学派 钱德勒、SWOT 计划学派 安索夫 经验曲线 份额矩阵 市场份额与获利能力 PIMS 能力学派 核心能力、整体能力 定位学派 梅森、贝恩、波特、行业五力 资源学派 科斯、库尔,企业战略的特征 全局性 长远性 系统性 竞争性 稳定性 风险性 社会性三个关键点 高层管理 整体管理 动态应对企业战略的构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用,教学试用，请勿拷贝,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能

2、与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流程,整合,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,先请各位思考一下？,自己企业的战略是什么？,企业战略分类 战略层次划分 三层次 总体 经营单位 职能部门 四层次 公司 业务 职能 经营作战,公司整体方向划分 增长型 稳定些 紧缩型 混合型 成长机会和制约条件划分 进攻型 防御型 基于战略态势的划分 防

3、御者 探索者 分析者,人力资源部（甲）,人力资源规划（乙),人员招聘与配置(丙),员工培训与开发(丁),员工绩效管理(戊),薪酬与福利(己、庚),员工劳动关系管理(辛、壬),企业人员计划的制定,人力资源管理制度,招聘需求分析,招聘准备,招聘实施,离职面谈,建立培训制度,制定培训规划,培训效果评估,培训管理,绩效管理系统的设计,绩效考评的办法,绩效管理系统的有效运作,社会保险管理,薪酬管理,劳动合同管理,劳动争议处理,员工档案管理,职业安全卫生管理,员工沟通,福利管理,人力资源费用预算,组织机构的设置与调整,人力资源战略概述,人力资源战略来源及制定,人力资源战略规划及案例,战略评价的方法与步骤战

4、略评价战略选择战略实施战略控制,人力资源战略与企业战略的匹配 格斯特 奎因 冯步龙蒂契人力资源战略与企业基本战略的整合 与低成本战略 与差异化战略人力资源战略与企业发展战略的整合 与集中型战略整合 与内部成长战略整合 与外部成长战略整合 与剥离战略整合人力资源与企业战略态势的整合,战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求,人才是企业核心竞争力的重要体现，是将集团战略目标转化为现实的主体人力资源管理是企业战略实施的关键支撑体系之一，通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展战略和人力资源管理的共同目标：顾客满意、财务增长、关键业

5、务流程优化、员工学习与成长良好的人力资源管理不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低,某集团人力资源战略SWOT分析,2,4,6,8,10,人力资源规划,招聘需求分解,员工培训与开发,社会保险管理,绩效管理系统的有效运作,薪酬管理,劳动合同管理,绩效管理系统的设计,当前状态,理想状态,人员招聘与配置,员工绩效管理,员工劳动关系管理,组织机构的设置与调整,企业人员计划的制定,企业人力资源管理制度,费用预算,招聘准备,招聘实施,离职面谈,建立培训制度,制定培训规划,培训管理,培训效果评估,绩效考评的方法,薪酬与福利,福利管理,员工档案管理,劳动争议处理,员工沟通,职业安

6、全卫生管理,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,个人考核/薪酬,工作分析/职务说明书,职业生涯指导,部门考核,培训,职务评审,人员配置,内部招聘和甄选,外部招聘,最不紧迫,最紧迫,最重要,最不重要,重要性,紧迫性,人力资源战略提升企业竞争优势 企业竞争优势 企业竞争优势的含义 企业竞争优势理论的形成与发展 企业竞争优势的基础人力资源战略提升竞争优势的实践证据人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 克雷曼模型 诺伊模型通过人力资源战略获得持续竞争优势,某集团人力资源战略案例,人力资源战略目标,适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才,人力资源体系,1、招聘与

7、录用：招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2、培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3、报酬与待遇：采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前的高层管理人员年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪6000-2.5万。4、晋升与降格：推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策,人力资源战略概述,人力资源战略来源及制定,人力资源战略

8、规划及案例,人力资源规划的概念 人力资源规划的基本理念 以人为本 多方拓展与经营人才渠道 加强人力资源开发与培训 倾力构建员工职业生涯规划与企业战略目标相互相匹配的共赢 人力资源规划的含义人力资源规划的发展地位 人力资源规划的发展 人力资源规划的地位,含 义,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量

9、,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,人力资源规划的类别 按时间跨度分类 按性质分类 按范围分类人力资源规划的内容 总体规划 收集信息 需求预测 供给预测 项目规划与实施 过程的反馈 业务规划 总规划 人员补充计划 人员分配计划 接替和提升计划 培训计划 薪酬激励计划 劳动关系规划 退休解聘计划,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质,建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰

10、”,各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展所需技能,全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现,明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求,人员招聘,绩效评估与报酬,岗位设计及工作分析,培训和发展,人员配置,该如何制定人力资源规划呢,人力资源规划的主要方法和程序,公司发展战略,人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行,公司财务能力,人力资源规划程序,人力

11、资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源需求与供给预测,人力资源开发总计划及业务计划,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,3,4,5,制定人力资源规划的步骤,人力资源规划需求预测方法：趋势分析、比例分析、散点分析、计算机预测、管理人员判断、德尔菲法人力资源规划供给预测方法：马尔科夫矩阵、继任卡法、内部：九宫格、外部：劳动力市场科技、人口、政策、教育培训；,趋势分析法,比率分析法,散点分析法,计算机预测法,管理人员判断法,德尔菲法,具体做法：明确咨询内容寄给专家，专家在背对背，互不通气的情况下回答问题。收集专家意见集中归纳并反馈给专家，专家重新修改预测。经3-4次反馈

12、，集中专家意见，得出结果。注意点：向专家提供充分的信息；对专家的答案不要求精确；,继任卡继任计划,副总经理,发展部总经理,总经理,财务总监,计划财务部总经理,三总师,安全主任,二级机构总经理,安全技术部总经理,关键岗位一般包括高管层、二级机构总经理和职能部门总经理董事长岗位是有国资委任命，因此无需建立继任者计划,人力资源部总经理,物资管理部总经理,其他关键岗位,需建立继任者计划的关键,对关键岗位一般选定选定23名潜在继任者,继任者计划系统要求,岗位与人员的数据库素质模型职级序列模型,HRM,40,100,80,60,工作经验,知识,个人素质,技能,百分线,潜在继任者现状,关键岗位要求,/示意/

13、,从工作经验、知识、技能和个人素质四大方面对潜在继任者进行评估将其与相应的关键岗位的任职资格要求进行比照分析，明确差距并提出弥补计划实施并定期评估实施结果，采取相应的措施,至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验,至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验,晋升必要条件,至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验,管理人员的发展从地域、功能和级别3个维度展开,发展路径示意,业务计划是总体规划的展开和具体化,计划类别,目标,政策,预算,总规划,人员补充计划,人员分配计划,储备和提升计划,工资激励计划,劳动关系计

14、划,退休/解聘计划,培训计划,总预算：万元,培训总投入产出脱产培训损失,招聘费用,按规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算,职务变动引起的工资变动,增加工资奖金额预算,法律诉讼费,安置费、人员重置费,基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）,培训时间的保证、培训效果的保证,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,任职条件，职位轮换范围及时间,全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置,工资政策，激励政策，激励重点,参与管理，加强沟通,退休政策及解聘程序,总目标：（绩效、收缩、保持稳定）,素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风,类型、数量、层次，人力素质结构的改善,部门

15、编制，人力结构优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度,后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标,人才流失减少，士气水平，绩效改进,降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满,编制、劳务成本降低及生产率提高,人力资源体系关系,愿景使命,绩效管理常见问题,1.绩效重要，但为什么做不好？,3.为什么绩效需要长期运作？,7.绩效结果如何运用？,4.目标如何分解？,5.绩效指标怎么确定？,6.绩效管理的实施与绩效面谈怎么做？,2.选什么绩效管理工具？,策略运用,普加：物价、政策连加：业绩、效益特加：激励、留人,谋之阴故曰神，成之于阳故曰明,成本把握,节奏控制,资金：置后顺推政策：把握口径税控：灵活应用清

16、算：风险归零,年薪：政策导入补贴：顺应市场福利：体现人情拆分：岗聘分离协商：顺势而为宏观：成本预算,“阴阳”薪酬设计思路,系统激励的薪酬体系弹性灵活的薪酬结构精确稳妥的薪酬支付,道水,薪资结构图,最低工资调整视野图（2013.3）,北京,1400(11%),From 2013.1,天津,1310(12.9%),From 2012.2,石家庄,1320(20%),From 2012.12,济南,1380(11.2%),From 2013.3,南京,1320(15.8%),From 2012.6,苏州,1370(20.2%),From 2012.6,上海,1620(11.7%),From 2013

17、.4,杭州,1470(12.2%),From 2013.1,福州,1050(10.5%),From 2012.8,广州,1550(19.2%),From 2013.5,深圳,1600(6.7%),From 2013.3,东莞,1100(19.6%),From 2011.3,哈尔滨,1160(38%),From 2012.12,长春,1150(15%),From 2012.10,沈阳,1100(22.2%),From 2011.7,厦门,1200（9.1%),From 2012.8,郑州,1240(14.8%),From 2013.1,武汉,1300(18.2%),From 2012.5,成都,

18、重庆,1050(20.1%),From 2012.5,长沙,1020(20%),From 2011.7,南昌,1230(41.4%),From 2013.4,西安,1150(15%),From 2013.1,南宁,From 2013.2.7,海口,1050(26.5%),From 2012.9,合肥,1010(18.8%),From 2011.7,太原,1290(14.7%),From 2013.4,银川,1100(22.2%),From 2012.4,1200(20%),1050(23.5%),From 2012.1,乌鲁木齐,1340(15.5%),From 2012.6,西宁,1050(

19、16.5%),From 2012.12,昆明,1050(15.8%),From 2012.5,贵阳,1030(21.5%),From 2013.1,呼和浩特,1200(14.3%),From 2012.11,大连,1300(13%),From 2013.？,兰州,1200(22.5%),From 2013.4,各类成本与调薪数据参考值,有效性招聘外地劳动力的工资设计参数示意图,劳动力价格参考要素 务工地与家乡的距离,1、用工冰火两重天2、徘徊雇佣的前景3、病了沿海制造业4、逆转上帝之手5、争夺最壮观的迁徙6、拦截劳动力回流7、四化第三次经济浪潮,人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统内容 基本人力资源信息 人力资源分析信息 人力资源定量信息 构建人力资源管理信息系统 档案电子系统 工作分析系统 招聘系统 培训与开发系统 薪酬系统 绩效系统 人力资源管理信息系统的要求 合适 相关培训 安全性 成本角度,文档结束,