《某标杆房企标准化运营.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某标杆房企标准化运营.docx（9页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、某标杆房企标准化运营一、产品标准化实现连锁、复制开发1 .项目利润率最大化房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式:M=SXF。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。如何实现M最大化呢？上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较氐,即从
2、规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？2 .产品标准化案例所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：产品标准化工作：万科城花系列（城市中心外围住宅）、四季系列（城郊结合部住宅）、金色系列（城市中心住宅）和自然人文系列对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。产品标准化的目的是形而上学地确定企业的产品线,
3、进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。3 .研究、确定产品线的工程程序和步骤第一步：根据企业发展规划的产品战略和市场战略等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出产品线数量一确定研究架构和产品线数量。【示例】第二步：对产品线下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。第三步：确定标准化内容，见下图。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施； 建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格； 建筑立面的标准
4、化：选材、色彩、细节；户型的标准化； 构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率； 产品性能标准化； 其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。以产品的景观模块为例，要分别确定不同景观风格下的标准化设计图集：4 .产品模式确定确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。5 .最终成果每一条产品线
5、都要分别形成项目开发手册和产品技术标准两份工具手册。其中产品技术标准因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。二流程标准化异地化.多项目开发的基础首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成项目开发流程手册。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下： A项目模式一城区高层电梯公寓产品线A项目模式开发流程手册 B项目模式一低密度项目产品线B项目模式开发流程手册 Cl项目模式一销售型商业地产产品线C1项目模式开发流程手册 C2项目模式一持有经营型商业地产产品线C2项目模式开发流程手册其次,每类项
6、目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程,至少包括但不限于以下十四个方面：1 .项目管控模式及组织管理2 .项目开发计划管理3 .项目目标管理4 .项目获取管理5 .项目规划设计管理6 .项目报批报建管理7 .项目成本管理8 .供方资源与招标采购管理9 .工程组织建设管理10 .项目营销管理11 .客户关系管理12 .项目结案及项目后评价管理13 .项目开发全程应急事件预案管理14 .项目开发全程风险预警与控制可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程一差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬
7、杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式,实在是有无人之嫌。特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的本末倒置错误。许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁！三、合约标准化降低履约风险的根本保证合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的户外广告发布合同都是广告公司提供的格式合同，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的户外
8、广告发布合同条款内容也有很大差异不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。但是如果企业推行标准化合约文本，这些问题就可以迎刃而解了。假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的户外广告发布合同的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、纠纷案例及教训，总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化户外广告发布合同，并要求相关部门和项目公司：其中45条不得变通，其中5条可以在公司设定的红线内发挥各自的谈判能力；广告公司在认可标准化户外广告发布合同内容的情况下才可以合作，那么，合作风险将大大降低。以此类推，诸如工程三方协议、营销代理协议等，企业都可以在内部推行
9、标准化合同文本。房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、50多种合同。试想，如果每一种合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。四、操作规范标准化减少失误，从根本上提高工作绩效操作规范不同于GB/T国家标准规范，它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，或者依据企业实际情况所编制的企业规范。企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准z即前者比后者标准要高。而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，只能由企业自行编制。例如工程质量标准、建筑防渗防漏操作规范、项目成本基础条件调
10、研、测算规范、A项目模式标准化成本定额，等等。以项目成本基础条件调研、测算规范为例。我们知道，如果待开发土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的，很多企业曾经在这方面犯下错误，其结果是既延迟了开工事件，甚至还不得不变更规划方案。要避免这种简单的错误，企业就应该对项目的基础条件进行全面的调研。根据兰德咨询公司总结、研究的结果，调研涉及供电工程、给水工程、排水工程、采暖工程、煤气管道工程、通讯系统及其它等七个方面、四十多项。以供电工程为例，就涉及11项内容：1.确定项目所在区域市政供电路线图；2、确定项目所在区域高压系统示意图；3、确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷；4、估算拟开发项目的用电
11、容量；5、当地供电（局）所总体供电规划；6、当地供电（局）所对用户供电及报装的有关规定；7、当地供电所对变压器选型的要求；8、周边其它地产项目供电造价情况；9、确定电力接口位置及距离项目红线边距离；10、项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施；IL是否需要设置变电所调研时,每一项内容都要进行指标性描述,并分析对产品设计的影响和对产品成本的影响。只有这样，才能更加准确地进行前期成本测算和产品策划，才不会重复企业或其它企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。有人说，企业少犯错误就是效益。这话不无道理。显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。五.工作成果标准化各项工作输出.输出成
12、果的标准化房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有工程建设管理方案书模板，成本分析有成本分析报告模板，设计委托有设计委托书和设计要求模板，那么无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照模板要求的内容及深度来工作一模板中的空白必须填满。这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效。
