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1、现代企业生产作业生产控制的管理规定1.目的作用生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业计划的重要手段。为了加强对日常生产活动的控制管理，做好对生产活动全过程的检查、监督与调节，同时也为了促进各级生产管理和生产服务各职能部门人员能够各尽其责，做好生产控制的各项工作，保证生产计划任务的完成，特制定本制度。2 .管理职责2.1 生产作业部负责抓好各车间相互间的工作协调和业务衔接配合及生产进度控制管理的全局指挥工作，负责与各职能部门进行业务沟通，以配合做好各项生产服务保障工作。对公司总体生产计划任务的完成负责任。2.2 各生产车间负责抓好本车间内各工段及班组的生产作业控制,要按照生产作业
2、部下达的计划和工作要求，认真贯彻落实，负责抓好生产现场的人、机、物的管理，抓好生产进度管制和余力管理。对本车间的生产作业计划的全面完成负责任。2.3 各职能部门均应面向生产、服务生产，根据生产作业计划的要求做好与生产相关的各项工作，并保证工作质量。要对生产作业计划的各项准备工作及后续保障工作的到位负责。3 ,生产控制的重要环节及管理规定3.1 各车间必须严格按照生产计划部门下达的出产进度计划组织好产品（零件）的生产，并准时按照规定的日期出产，以保证产品（零件）在工序进度上与其他车间的衔接，以及保证产品的出产期满足用户的交货期要求。3.2 仓储部门在接到生产线的次计划后，应立即通知各有关仓库的库
3、管员在当日下午5时前，将生产物资发到车间，并做好交接登记，确保次日生产顺利进行。3.3 各车问生产线在每工作日上班后用30分钟时间完成产前准备工作，包括班前工作布置、设备保养、工具准备、材料（配件）分配到岗等，30分钟后应准时开线，确保每口的生产任务按质按量完成3.4 质量检验部门的检测工作应与生产线的产品下线节奏基本一致，签收时应注明签收的时间（必要时精确到小时或分）。3.5 产品工序转移，随物资流动的单据在交接时，发出部门应督促接收部门签收，签收时应注明签收的时间（必要时精确到小时或分）。3.6 各生产线如因发生产品质量问题、工艺技术问题、设备故障问题、材料配套件等问题导致生产停线，如停线
4、在一小时之内，报车间主任批示处理意见和追究责任;停线一小时以上四小时之内报生产作业部长批示处理意见及追究责任;停线达四小时以上报主管生产副总经理批示处理意见及追究有关责任。3.7 生产计划部门有权就生产过程中的突发事件进行协调处理，被协调部门或人员如无正当理由，必须执行生产计划部门人员指令.3.8 成品包装部门要严格按照生产进度完成包装任务，做好库存品标识。在交运发货时，包装部门与物资管理部门对装箱的数量、状态负责，同时还要对包装质量以及制单、交付的准确性和及时发运负责。3.9 销售部门对容户要货计划的更改或临时紧急要货订单，均应先报总经理签字批准后，再通知到生产计划部门作相关调整工作。4 .
5、作业现场控制管理规定4.1 生产进度和工序进度的控制规定4.1.1 各生产车间（工段）均应对本车间产品（或零、部件）的生产日期、出产提前期、出产量、出产的成套性和均衡性进行控制，既要防止投人过迟过少造成生产发生中断也要防止投人过早过多造成积压。4.1.2 大量生产的车间（工段）投入产出进度控制的方法，应采用产量报告表同投人产出口历进度计划表（或轮班计划表）进行比较掌握生产情况，来控制每日投人出产进度、累计投人出产进度和生产的均衡性。（见附件二）4.1.3 成批生产的车间（工段）由于产品品种多，零部件多，配套问题突出，生产控制除了要注意投人、出产的提前期和生产周期，同时还要控制品种、批量和成套性
6、。主要应采用零部件日历出产进度表、配套计划表、投产计划和加工路线单来进行控制.（见附件三）4.1.4 单件生产的车间（工段），对投人生产进度控制，应根据生产周期综合进度表和加工路线单或单工序工票等，按订货单的交货期，把主要工艺阶段的实际进度同计划进度进行比较，来保证按期交货.（见附件四）4.2 生产现场实物管理规定421加强对车间在制品的控制管理a.各车间均要掌握好在制品的物流和信息流，加强工序间的衔接,对前工序完成的在制品应及时转到下工序，加快流速，减少停留时间b.在制品从领用到出产的周转各个环节均应随生产指令工票（或加工路线单等）流动，并填写必要的记录，做到数字清楚、手续齐全、责任分明C.
7、作业过程，在制品应按规定区域堆放，已加工与未加工件应区别开，避免混乱出错，堆放也要注意整齐、稳妥，防止各种碰撞损坏。4.2.1 加强对半成品流转和占用量的控制管理半成品是车间之间的在制品，通常存储在中间仓库（半成品库、零件库），它是调节各个车间、工作地和各工序间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。对其控制管理的措施有：a.严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台账、报表管理制度。b.建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，注意掌握数量变化情况，使库存数量经常保持在定额水平.c.建立库存保管制度，注意避免半成品在存放保管过程中的丢失、损坏、变质、混号等问题的出现。d.定期对半成品进行清
8、点盘存，保证半成品账物相符。4.2.2 加强对物料搬运的控制管理生产作业过程中，有物料流转就存在对物料搬运的控制管理，要求如下：a.缩短物料搬运距离，尽量减少或取消人力搬运。b.推行搬运器具的合理化，标准化、自动化。c.保证产品质量，减少搬运过程中的碰撞d.物料及时流转，减少在制品数量，使停工待料时间最小化。4.3 生产余力管理规定4.3.1 生产管理部门要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力，通过作业分配和调整，谋求生产计划工作量与生产能力之间的平衡4.3.2 当超负荷时，生产管理部门应运用加班、外包、延长交货日期、调配其他闲散人力或增加机器设备等办法加以解决。4.3.3 当负荷不
9、足时，说明生产有余力，就要采取提前计划进度或支援其他生产单位等调整措施，减少窝工。4.3.4 实行余力报告制度，班组出现余力问题应向车间报告，由车间组织调整进行平衡，车间出现余力问题应向厂部报告，由生产作业部在全厂范围调整平衡。5 .生产统计信息管理的规定5.1 加强对原始记录的管理原始记录是反映企业各项经营活动状况的第一手资料，它是企业建立各种台账和进行统计分析的凭证，生产统计工作是建立在原始记录的基础上的。因此各级生产管理人员必须抓好原始记录的管理，通过设立各种表单、账簿和各种报告材料等方式建立起反映生产活动的统计信息网络。企业在生产活动中必须记录的原始资料如下：5.1.1 生产过程记录。
10、如工艺操作情况、设备运行及保养情况、工艺条件变动情况、生产进度和数量完成情况、物料投人及消耗情况等。5.1.2 产品质量记录。如制程质量情况、成品质量情况、包装质量情况以及产品的合格率、废品率、返修率等.5.1.3 物资管理记录。如物资人库出库记录、物资回收利用记录、物资采购渠道与供应商情况记录、物资盘存记录等。5.1.4 劳动考核记录。如工时完成记录、设备利用记录、出勤情况记录等。5.1.5 其他原始记录。如墙训记录、安全事故记录“。以上各种原始记录都是对生产控制管理不可少的基本资料，抓统计工作首先应抓好对原始记录的管理。5.2 统计工作必须遵循以下原则5.2.1 实用原则统计资料及各种报表
11、和记录项目，要针对经营和生产管理的需要来设置，要为生产管理服务，绝不可包罗万象做无用功。522准确原则统计所收集的情况必须是真实的，所提供的数据应可靠，不可弄虚作假，防止给管理决策以错误导向，所以严禁虚报、谎报和隐瞒不报。523及时原则及时包括两个方面，一是在收集数据时要及时，重要的信息资料应随时作出记录，事后靠回忆补录易出差错;二是报送要及时，应按规定的时间报送，不得耽误。5.2.4 全面原则统计工作应当全面反映情况，要使管理工作决策正确，避免主观片面，需要统计部门系统地、总括地、全面地反映经营活动全貌，使提供的信息可靠有效525统一原则统计报表要统一编制，统一规定报送程序，属同一类原始记录
12、,在下面使用不允许各搞一套，互不协调，重复统计。5.3 各部门统计报表规定5.3.1 各生产班组（线）应在每下班前将当口生产产品（零件）完成的产量、质量情况，分别按不同品种、规格报车间计调室。532各车间每日接到班组（线）的产品统计报表后，应立即进行汇总并上报给厂计调科。5.3.3 装配车间每日下班前应将当日完成的成品（合格品）通知仓储科，同时报送厂计调科5.3.4 仓储科接到装配车间通知后，应组织包装人库，并与营销部业务科联系发货交运事项。下班前应将当日成品人库数、发货数、库存数报财务部、营销部、生产部、物控部及总经理。5.3.5 计量检测科每日应将生产质量检测原始记录进行汇总，每周将质量统
13、计报表报送质管部、生产部（如遇质量异动严重应随时报）5.3.6 质管部每半月进行一次质量分析报总经理。5.3.7 仓储科应将每次采购的物资验收人库单报财务部并反馈到采购科及申购部门;每日应将领发料单报财务部;每月底应将物资盘存表报财务部、物控部;遇有生产紧急缺件，应立即报物控部长，并通知到采购科（或外协配套科）.5.3.8 每月底，生产部应进行生产分析总结;质管部应进行质量分析总结;物控部应进行物供分析总结;营销部应进行市场分析和产品销售分析总结;财务部应进行资本运营、财务状况、生产成本等方面的分析总结。以上各部门分析总结报告在次月3日前报送总经理6 .生产计划完成情况考核规定6.3 考核工作
14、是对生产作业控制，促进生产计划任务完成的重要手段，生产计划完成情况考核每月末进行，生产作业部与人事劳资科应做好组织工作，制定出相关制度和执行方案。6.4 考核工作逐级进行，生产作业部对各车间进行考核，车间对班组进行考核，班组到每个人。各级考核都必须按公司的制度与方案执行。6.5 考核应以生产过程中的原始记录统计数据为依据，对照生产任务内容进行比较，主要考核以下方面：6.3.1 产品（零件）产量与品种完成情况；6.3.2 质量完成情况:合格率、返修率；6.3.3 设备保养情况及安全技术操作情况；6.3.4 物资（原材料、辅助材料、工具等）消耗定额情况子6.3.5 产品（零部件）的出产进度计划完成
15、情况；636工序间的协调配合状况；6.3.7 生产现场5S的执行情况.以上内容在考核方案中应有具体的细则。6.4 生产考核应与奖金、工资等方面挂钩，考核结果应逐级复核，即车间督察核定班组，生产部督察核定各车间.6.5 每月的考核结果资料应统一汇总到人力资源部人档。7 ,管理部门工作考核规定为强化各职能部门对生产经营的管理，在对生产一线实施考核的同时对部门工作也实行考核，考核由公司督察预警部组织，同样与经济利益挂钩，具体规定如下：7.3 由于生产组织不力，导致工序进度衔接不上，致使生产线、班组停工等待时间长达1小时以上的情况每发生一次，处罚生产部门ye7.4 由于生产的指挥不当，措施不力，导致产
16、成品不能按出产进度计划的规定时间包装发货，每发生一次处罚生产部门元.7.5 经过合同会签和总经理批准的顾客紧急订单，没有采取可行的计划调整方案，导致不能按期出货使顾客不满意，每次处罚生产部门元。7.6 设备动力部门应加强设备维护保养并保证水、电、气（蒸气）的供应，凡出现因管理不善，造成停产4小时以上的，每次处罚一元Q7.7 质量检测部门应做好物资人库前的检验（包括外协配套件），如生产中发现不合格材料或配件，对生产造成影响，每次处罚元。7.8 质检部门对生产线上的产品检验应与产品下线同步进行，如因检验工作拖拉耽误，造成不能及时转岗，使下工序停工，每次处罚ye7.9 外协配件未能有效组织供货，而使
17、生产待料停产、被迫安排加班或被迫放弃调整产量计划的，每一个品种处罚元。7.10 采购部门不能按生产计划，合理地编制采购计划，或采购工作不力，不能按计划规定时间将物资采购人库，每一个品种处罚ITijo7.11 采购部门对于生产急件，应采取紧急的措施，按要求购回，如因采购原因影响生产，不能按时出产，一次处罚元。7.12 仓库的物资管理必须做到账物相符，在向生产计划部门和配套部门报库存报表中发生差错，造成生产受影响或变更计划，一次处罚元。7.13 仓库若因管理不善，延误发料，或发错物料，使得生产发生停工待料或造成生产物料损失情况，每次处罚一元7.14 包装储运部门如因打包错误、统计数据不准或存放点不
18、明造成差额发货，一次处罚一元。7.15 包装储运部门在库房有货的情况下，因包装耽误或其他管理不善等原因，未能按时发运，一次处罚一元。7.16 技术部门应对生产过程中的一切技术文件的准确性负责，若出现差错影响生产，或技术文件提供不及时，每次处罚一元。7.17 技术部门应加强对生产现场的工艺技术问题或加工技术难题进行指导，如现场服务不及时，或指导有误每次处罚元.7.18 技术部门对紧急插单生产任务应及时做好工艺技术指导文件，如提供不及时，使投产时间拖延每次处罚元。7.19 营销部门在与客户签订货订单时应将客户的各项要求详细记录，如事后发生纠纷属营销部门责任，给予处罚元。7.20 营销部门对非标准要求特殊订单的状态准确性负责，若生产计划已实施,但由于客户临时改变条件或取消要货计划，给予处罚ITijo7.21 各职能部门，不及时传送规定报表的，每次处罚元.7.22 对生产经营过程中上级下达的各项临时工作指令，执行不力,工作拖拉，造成不良影响和后果的，每次处罚元
